【正文】 本篇回顧： 本篇主要講了廠家選擇經銷商的思路、廠家業(yè)代在選擇經銷商時通過哪些具體的動作來落實經銷商的“行銷意識”（經銷商的選擇標準之一）23 / 23。 新型的經銷商會給每一個員工有清晰的責任分工，每人負責一塊區(qū)域，每人每天跑固定的路線，固定的周期重復回訪——周期性主動拜訪終端客戶，上門訂/送貨、做陳列、處理客訴……。這種做法稍微好一點，但肯定會造成業(yè)務員騙銷、壓貨、銷售品項不均衡、產品即期等諸多隱患。216。 有些經銷商的業(yè)務人員根本不出去，坐在店里等人上門提貨，他幫忙搬貨。 在經銷商早上開門或晚上關門時現(xiàn)場觀察兩個小時 在經銷商開門/關門時現(xiàn)場觀察兩個小時，是為了了解經銷商的業(yè)務人員分工狀況。新型經銷商就會要求：“你們廠出幾個人幾輛車幫我鋪貨做市場、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜……”。 問經銷商需要哪些支持話術： 張老板，假如果咱們簽協(xié)議，我們廠找你做代理，您希望我們給你做哪些支持。新型經銷商就會告訴你這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當?shù)仄髽I(yè)發(fā)達團購潛力大、以及各城市的在地消費習慣等等。——這種客戶屬于“神智不清”型，這種客戶決不能要。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。 具體動作： 行銷意識是一個相對抽象的概念，如上說明會讓員工對行銷意識的理解更清晰，究竟用哪些動作判定一個經銷商有沒有行銷意識呢——可通過對經銷商的三句問話，加兩小時實現(xiàn)場觀察切實完成。他們非常了解廠家要求經銷商走終端、進賣場、送零店的想法。 市場變化導致廠家需求變化，老式的經銷商不能及時跟上這種變化，于是被越來越多的廠家放棄，失去廠家政策支持的經銷商一定會越做越小。 當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）——可以大筆現(xiàn)金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）——可以迅速將產品分銷出去！廠家紛紛找他們代理產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。 過去廠家都是大代理商制，一個代理商壟斷幾個省的經銷權。 前者（以下代的老式經銷商）優(yōu)勢占盡卻日漸衰落，后者（以下代稱新型經銷商）初出茅廬，資源嚴重不足卻節(jié)節(jié)攀升？差別就是行銷意識！ 老式經銷商為什么當年能迅速崛起。 行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經銷商的發(fā)展前途。 經銷商選擇思路的培訓，只能使員工的概念更加清晰，要想讓員工迅速把培訓的知識運用于實戰(zhàn)中去，還要更進一步把思路變成具體的標準和動作。在此前提之下，經銷商甚至越小越好，因為經銷商越大越“不聽話”。何謂合適？ 企業(yè)在開發(fā)新市場前，首先應明確區(qū)域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。從大小權衡的角度去看，經銷商選擇就象是結婚照對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現(xiàn)實。當然，經銷商也不能選的太小。 思路四：大小權衡，合適的才是最好的。如：經銷商可能賣小包裝飲料業(yè)績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。 合作意愿：經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業(yè)提供的環(huán)境是否可以留得住他、是否可以滿足他的基本需求進而激發(fā)他的積極性）；思路三：選擇經銷商要與企業(yè)市場發(fā)展策略匹配 營銷是謀定而后動的行為，企業(yè)在開發(fā)一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是：“我現(xiàn)在會在這塊市場上賣什么產品？在哪些渠道銷售？我兩年內會跟進哪些新產品？下一步是否會延伸擴大該經銷商銷售區(qū)域？”在經銷商篩選過程中要考慮以上因素給自己下一步的市場策略做好伏筆。 管理能力：經銷商自身經營管理狀態(tài)如何——（如同招銷售經理考查其管理下屬的能力）； 行銷意識：經銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐商）（如同招銷售經理考查其敬業(yè)精神）；選經銷商同樣要全面考查： 經銷商選擇輕率，合作一段時間會發(fā)現(xiàn)“不合格”要更換，這時往往伴隨著市場已經被做亂、沖貨砸價已泛濫、超市已開始將產品清場、通路上已經有較多的即期/破損產品……，而此時更換新經銷商重新啟動市場要面對諸多遺留問題（即/過期產品退換、超市換供貨商的過戶手續(xù)、通路價格的理順拉升、沖貨治理等等）——你會發(fā)現(xiàn)，拯救一個曾經做亂的市場比啟動一個新市場都難。 一旦企業(yè)市場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的結局。不少企業(yè)（尤其是知名企業(yè)），在產品銷路較好的時候“霸氣十足”，認為“我們的產品好銷，我們市場做的細，終端網絡都在廠家手里” 、“經銷商只不過是一個拉車送貨的司機，隨時不聽話我隨時可以換他”！這種思想主導下企業(yè)在前期經銷商篩選和后期經銷商更換問題上都會草率行事，造成以下危害：盡量避免招聘時輕率行事，進門后發(fā)覺“不合用”又頻頻解聘的做法（被解聘者的前期培養(yǎng)費用全部無效浪費、市場工作被延誤擱置、 過高的解聘率又會造成員工隊伍的動蕩）。廠家選擇經銷商實際上是因為企業(yè)在當?shù)貨]有銷售網絡、而直營市場成本又太高，所以尋找經銷商，利用經銷商的在地網絡、人、車、物等資源地成本進入市場、管理市場，從而把經銷商的網絡納入企業(yè)整體營銷網絡之中——從這個角度講，經銷商其實就像是企業(yè)的員工。 解決一個問題最好的方法是防止問題的發(fā)生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一個好的經銷商。 廠家業(yè)代管理經銷商的終極目的是四個字“協(xié)調、牽制”。 廠家業(yè)代和經銷商的關系就像“特派員和地方武裝”。 廠家實際上是依靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡來實現(xiàn)各地市場的銷售，經銷商是廠家的區(qū)域銷售經理； 經銷商管理動作分解營銷培訓教材 (三)上篇主要內容回顧 上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論： 一、 本篇回顧 本篇內容主要是理論培訓，端正銷售人員觀念，通過對“銷售人員對廠商關系的認識誤區(qū)”，“廠商之間的利益差異”“廠家用經銷商做市場的真正原因”，三個問題的分析導出了結論，“廠商之間的關系實質”，“業(yè)務代表管理經銷商的最高標準和終極目的”。 廠方業(yè)代管理好經銷商的最高標準和終極目的就是：通過業(yè)代的專業(yè)技巧，協(xié)調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多的投入到廠家的市場工作上來（即：經銷商有十個人，八個人在賣我們的產品；十輛車，八輛車在送我們的產品……）在實現(xiàn)廠方根本利益（如：經銷商守約付款，不沖貨亂價、不截流市場費用 ，全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創(chuàng)最大效益，實現(xiàn)相對意義上的廠商雙贏。 經銷商是廠家的商業(yè)合作伙伴。廠家尋找經銷商主要是為了利用他成熟的網絡把產品迅速鋪出去。作為業(yè)務人員，新市場開發(fā)選擇經銷商要慎重 ，尋找真正可以幫企業(yè)迅速開拓市場的客戶，在后期市場管理過程中，要注意沉入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售,同時把經銷商和當?shù)刂攸c二批的分銷網絡調查清楚，掌握在手中。 經銷商是廠家進入陌生市場的入場卷。四、剖析廠商關系的實質 通過上述三節(jié)的分析，現(xiàn)在我們可以清晰的論證廠商關系實質了。 216。 216。 現(xiàn)在明白了，廠家與經銷商的很多根本利益互相矛盾，廠商之間往往會帶給對方不少負面結果，純粹依靠大經銷商大代理商銷售廠家會十分被動，密集分