摩托羅拉的培訓(xùn)(參考版)
2025-04-09 03:32本頁面
【正文】 ”總之，正是由於摩托羅拉公司這種永不滿足於現(xiàn)狀，追求令顧客完全滿意的新思維，使得摩托羅拉最終成爲(wèi)美國榮耀的企業(yè)之。美國《幸福》雜誌在評價(jià)摩托羅拉時(shí)指出，摩托羅拉是質(zhì)量管理的堅(jiān)持者、技術(shù)革新的先驅(qū)者、新産品的實(shí)踐著。這個(gè)“顧客”的內(nèi)涵是廣義的，除了産品用戶之外，還包括公司內(nèi)部的下一道工序，目標(biāo)是以最完善的工作質(zhì)量，贏得下一道工序的滿意。各種合化建議，都有答復(fù)，即使目前執(zhí)行不了，也要有說明，以保護(hù)大學(xué)的積極性。摩托羅拉公司設(shè)立了“暢所欲言箱”和“建議箱”，員工可隨時(shí)抽取表格，署名填寫有關(guān)建議和意見，公司主管領(lǐng)導(dǎo)必須及時(shí)給予答復(fù)。例如，有一名職工違反了醫(yī)療報(bào)銷制度，提出辭職，離開了企業(yè)。這種氣氛滲透到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術(shù)培訓(xùn)中心，規(guī)定對每一個(gè)職工的技術(shù)培訓(xùn)一年不少於40個(gè)小時(shí)，一些有培養(yǎng)前途的骨幹還被送到國外深造。托克爾精闢地總結(jié)道：“我們的原則是善用各國優(yōu)秀人才，對優(yōu)秀人才保持尊敬並予以許可權(quán)，唯有尊敬與授權(quán)，才會(huì)讓人有擔(dān)起責(zé)任的使命感，然後才談得上創(chuàng)造出好的成績。摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據(jù)點(diǎn)？其管理哲學(xué)又是什麼？該公司副總裁格林按照這個(gè)設(shè)想，到那時(shí)由於科技的突破，人們手持移動(dòng)電話可以輕而易舉的隨意與世界各地進(jìn)行通話。爲(wèi)了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)計(jì)劃，已成立了一家包括日本、德國等在內(nèi)的跨國合資公司，總投資15億美元，%。PC603，由於該公司具有半導(dǎo)體技術(shù)及低成本優(yōu)勢，目前此産品已在市場上打出知名度，並擁有了8%的市場佔(zhàn)有率。例如在半導(dǎo)體事業(yè)群就有著名的G9組織，它是由4個(gè)地區(qū)的高級主管，以及事業(yè)群所屬的4個(gè)事業(yè)部高級主管，再加上一個(gè)負(fù)責(zé)研究發(fā)展的高級主管，共同聯(lián)合組成一個(gè)橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、産品及研發(fā)的情況，該小組直屬一位副總裁指揮。由“地區(qū)類”與“産品類”交叉構(gòu)成了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種成效主要得益于該公司自行創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)基本上是採用“矩陣式組織”，它包括4個(gè)“地區(qū)類”的業(yè)務(wù)組織，分別爲(wèi)歐洲、中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)以及美洲地區(qū)。目前，不久將另外投資3億美元，到2000年摩托羅拉在中國計(jì)劃投資將達(dá)10億美元。這個(gè)世界上最大的移動(dòng)和手持蜂窩電話生産廠商，1993年接到了其通訊部有史以來最大的一筆來自中國的1億美元的國際定單，巨大市場引力使摩托羅拉在中國的員工計(jì)劃擴(kuò)展了10倍。高爾文中國之行後，公司進(jìn)行了4年的中國市場調(diào)查，建立起摩托羅拉中國發(fā)展戰(zhàn)略。1986年摩托羅拉就已向中國銷售移動(dòng)電話，大規(guī)模挺進(jìn)中國市場。摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢，摩托羅拉的原則是對任何可能有潛力的市場均不放棄，而且提早積極籌劃。摩托羅拉將市場佔(zhàn)有率的提高視爲(wèi)該公司發(fā)展的基本方針。”一些摩托羅拉公司的人也提出，教師們沒有花費(fèi)足夠多的時(shí)間來討論正在産生的問題，譬如鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的問題，或者多方面利用工作場地的問題等。麥考利說，他們與摩托羅拉的生意談了18個(gè)月才結(jié)束，而與MCI通訊公司的生意僅用4天半就談妥了。缺乏過硬的根據(jù)就去行動(dòng)，這對一個(gè)事事經(jīng)過計(jì)算，連供應(yīng)午餐都要“斤斤計(jì)較”的公司來說是非常尋常的事情。他說“我們把培訓(xùn)當(dāng)作信仰，並且深信，培訓(xùn)正在改善我們的最終財(cái)務(wù)成果。摩托羅拉公司也宣稱，“攻關(guān)小組”和其他類似的工作小組已爲(wèi)公司節(jié)約了40億美元左右。投入培訓(xùn)是冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)的。錢德勒已經(jīng)能把在車間的技術(shù)和管理人員抽調(diào)研究、設(shè)計(jì)和顧客服務(wù)等部門。在這裏，工人有權(quán)安排生産過程，也有權(quán)否決對具體個(gè)人的聘用。最近，在一個(gè)星期二上午，這家工廠的“浪費(fèi)現(xiàn)象督察小組”在咖啡廳開會(huì)，商討如何
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