【正文】 ＡＢＢ較為突出，摩托羅拉、麥當勞、愛立信的培訓無一例外，而且推進人才本土化戰(zhàn)略越堅決，公司在中國的業(yè)務發(fā)展越順利?！彼裕桑拢筒皇强亢芨叩男剿ó斎?，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質條件，而是提供一個如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機制和眾多的機會，對于優(yōu)秀人才來說，這往往是最有效的。它還可以給你提供很多很多的機會去實現你的夢想，因為它可以給你提供更多的機會。主要是三點：（1）招收新人不斷進行培訓，讓他們在不斷成長，能力不斷提高的同時，仍然覺得還有好多東西要學習，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學習而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現和忠誠度來決定員工的前途；（3）給員工一個看得見的希望，并提供實現希望的良好機制和眾多機會。一方面，ＩＢＭ認為中國計算機市場真正發(fā)展起來后，競爭力來源于扎實的根基，這一根基首先表現為人才，并且ＩＢＭ為培訓這些人才已經進行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會落空；另一方面，為了業(yè)務的發(fā)展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關鍵。ＩＢＭ大中華區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道。公司也因為對員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認同，對人才產生了強大的凝聚力，留住了人才。更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵員工說出自己的目標，然后公司設身處地，兼顧公司和員工利益，切實為員工實現自己的即定目標提供幫助。從摩托羅拉的經驗看，對人的尊重首先是對每一個人的禮遇，上下班不打卡是對員工自覺性的信任，中外員工包括總經理一起用餐是一種平等的表現，并賦予員工知情權。但摩托羅拉對人才的激勵和保留才是真正的一絕。再如摩托羅拉視教育和培訓為一項投資而非消費，從而為教育和培訓樹立了正確的位置。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。盡管各個公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實不稱職，一般公司都會采取淘汰措施。留住人才還需要嚴格控制人才的入口，在吸收人才時盡量招收確實符合企業(yè)需要的人才。也許，另一個有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機融合在一起。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。一個優(yōu)秀人才對于自己在一個企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。同時企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。所以，在制定薪金制度時要加倍小心，必須考慮周全。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。我們是不是該學習他們？人力資源管理的最后一個環(huán)節(jié)是留人。所有這些成功的領導者有一個共同的經驗：要鼓勵員工邁向更高的目標。企業(yè)管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。美國每個公司都設有一個小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х?、小點心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時也成了一天中最有興致的時刻。因此，對于優(yōu)秀人才，激勵應主要來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對公司的認同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍崿F而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。由于浮動是根據各地區(qū)的經營業(yè)績分別決定的，被處罰還是受獎勵還涉及到榮辱問題，它還可以激起各地區(qū)公司員工榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。而且愛立信在制定工資制度時還根據員工的實際劃分了不同的等級，級別越高可能得到的獎勵和可能遭受的處罰也越高，這就激勵和鞭策他們?yōu)槠渌麊T工作出表率。因為在浮動工資制下，如果工作業(yè)績出眾，最多將可以享受到標準工資20％～50％的獎勵，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到10～25％的處罰。人最基本的需要是對生存和安全的需要，因此對人最基本的激勵和鞭策措施是物質上的獎勵或處罰。因此在世界500強對員工多采取激勵措施。另外，在激勵的同時，相應的敦促措施也是必不可少的，這就是鞭策。根據馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、對歸屬感和情感的需要、發(fā)展的需要和自我實現的需要。用人應該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵和鞭策，采取措施調動員工的積極性，發(fā)揮他們的才能，促使他們完成公司任務；（3）對員工勞動成果的鑒定和認可，包括給予適當的補償或獎勵。例如，麥當勞的員工要從頭做起，各大公司很少依賴購買專利、技術而多依靠自己研究，主要也是因為研究過程中的經驗和對研究人員的鍛煉是一筆龐大的財富。愛立信中國公司培訓的組織和管理、麥當勞和摩托羅拉的做法都值得我國企業(yè)去學習，其中尤為重要的是培訓要有組織、有目的，與公司的業(yè)務、制度、文化和中國實情緊密結合。但是，如果我們只是看到世界500強對培訓的重視，而沒看到他們是如何進行培訓的，那就學不到他們的精髓，也看不出中國企業(yè)和外企的差距。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又可以通過兩個途徑，一個是通過實踐鍛煉和提高，另一個是培訓。 先說育人，用更正式一點的表述，應該是發(fā)展人才。 本案例集萃中涉及的企業(yè)有一個共同點：除了麥當勞以外，它們在《財富》雜志的世界500強中都被歸在電子電器設備行業(yè)，其中ＡＢＢ、摩托羅拉、愛立信分別位居行業(yè)第115位，在世界500強中分別位列第89159位。 人力資源管理包括兩個方面、五個環(huán)節(jié)：兩個方面是指人力資源的開發(fā)和人力資源的管理，五個環(huán)節(jié)是指識人、選人、育人、用人、留人。另一個例子是ＡＢＢ泰國公司的，ＡＢＢ在泰國實施ＭＬＰ計劃已經9年了，現任ＡＢＢ泰國有限公司的總經理就是一個泰國人，ＡＢＢ在中國實施ＭＬＰ僅4年時間，隨著這一計劃的推行，ＡＢＢ中國公司將由中國人來經營和管理。他舉了兩個例子來證明。當然，公司認為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因為一個人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個比較成熟的大公司中。作為在中國實施ＭＬＰ計劃的一部分，ＡＢＢ公司還專門準備了一份高潛能員工的名單，這個名單包含100多人，由人力資源部和各部門經理共同商定?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業(yè)務將會一事無成”，博思達先生說，“ＡＢＢ在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務發(fā)展一樣，令我們自豪不已?！敝袊就寥瞬艙危粒拢轮袊邢薰荆òê腺Y企業(yè)）部門