【正文】 你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？____。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會達成一種新的規(guī)則，但是有時會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價還價，并再次跟你提出更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的目的。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認(rèn)為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。”阮經(jīng)理就說：“實在招不到就算了”。團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法?！咀詸z】軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。圖361托馬斯—基爾曼模型這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負(fù)、是非、曲直來?！臼吕啃そ?jīng)理到財務(wù)部報銷，但財務(wù)部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。（3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。如何改變老化的團隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團隊老化的表現(xiàn)及解決辦法?！颈局v總結(jié)】團隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰退期，就是老化時期。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。③不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。新規(guī)則：①鼓勵先進。⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。②領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。結(jié)果，又沿用舊的團隊規(guī)則來處理事情，改造失敗了。（3）維護新的團隊規(guī)則老化團隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不能運用。（1）確定新的團隊規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合如果團隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？如果團隊成員認(rèn)為團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團隊領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團隊領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚或是某種榮譽。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會有其他人效仿他，當(dāng)然這個團隊就會老化了。團隊里有些人不愿意主動地工作，墨守陳規(guī)，不思進取等等，不外乎是團隊的規(guī)則使然。結(jié)論“空降兵”可以帶來先進的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問題，效果確實很有限。新經(jīng)理對于老團隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。他認(rèn)為怎樣做對團隊發(fā)展有利就怎樣做。新經(jīng)理不會受到老規(guī)則的束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進的團隊規(guī)則應(yīng)用進來，從而改變一些固有的對團隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團隊的發(fā)展有一個飛躍。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”?！翱战当爆F(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請來當(dāng)總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個團隊的現(xiàn)狀。從人力資源管理的角度解決這個問題才是關(guān)鍵所在。最關(guān)鍵的是老化團隊的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。但單純用這種辦法解決團隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。變革再一次以失敗而告終。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。很多企業(yè)采用下列方式進行先進管理理念的引進：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進新的管理方法。這樣做仍然不能從根本上改變團隊的面貌，達不到變革團隊的目的。w在實際工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。它就要重新經(jīng)歷新團隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段。實現(xiàn)不了團隊從根本上變革的目的，反而浪費人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。部門仍是老樣子。為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事?？纯葱Ч趺礃?。先辭去那些部門中他們認(rèn)為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個團隊的幫助并不大，這個團隊還是個老團隊。結(jié)論做思想工作從理論上、實踐上，效果是很有限的。在這個過程中，團隊成員只是被動地接受由團隊領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團隊成員內(nèi)心的變革動力。這樣做沒有觸動團隊成員的根本，熱情只是一陣，很快就會過去。團隊領(lǐng)導(dǎo)是把團隊的事當(dāng)成是“我”的事，而不是“我們”的事。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團隊成員工作積極性的方法?！盀槭裁醋鏊枷牍ぷ餍Ч邢弈?？”阮經(jīng)理感嘆道?！比罱?jīng)理找員工話也談了，活動也搞了，微軟也學(xué)了，累得夠嗆。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個人義不容辭的責(zé)任。咱們應(yīng)該干出點樣子給他看看。而且在沒有意愿的情況下，人們不愿意去學(xué)習(xí)新的能力。只能順應(yīng)他的意愿，不能改變他的意愿。在現(xiàn)代社會當(dāng)中，往往沒有辦法改變?nèi)说囊庠?。一個老化的團隊，首先是思想的老化。第四個突破口：使用“空降兵”。第二個突破口：更換新人。認(rèn)為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都別想。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎么樣。④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還能過得去。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。老化團隊的表現(xiàn)：①部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團隊發(fā)展五個階段中的哪個階段了。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。這時候團隊成員對團隊很認(rèn)同，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。這時候，團隊就會進入一種很危險的狀態(tài)。但有5個人以前沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售工作，不懂這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月根本沒有銷售業(yè)績。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團隊的一派生機?！臼吕磕郴ヂ?lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。只要是一個有經(jīng)驗的團隊的領(lǐng)導(dǎo)，就很容易帶領(lǐng)大家去打仗。團隊發(fā)展的四個階段一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團隊也是一樣，要經(jīng)過四個不同的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________團隊的老化有很多原因，最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。最后提出一個關(guān)鍵的問題，改善一個壞的團隊，不是去責(zé)怪別人,而是要反觀自身，從“我”做起?！颈局v總結(jié)】團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，在對團隊的理解上，我們多數(shù)人都有偏差?，F(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團隊的時候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。當(dāng)我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當(dāng)議論別人的時候，是不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c，或者希望別人能夠理解自己的缺點。團隊成員間要學(xué)會嚴(yán)于律己、寬以待人，這是團隊成員間擁有融洽工作氣氛的前提，如果做不到這一點，團隊就不會成為好團隊。【自檢】在工作中，常會看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當(dāng)你做錯一件事時，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進行辯解，以減輕自己的責(zé)任，而當(dāng)別人做錯事時，你會毫不留情地指責(zé)人家，不聽辯解，甚至懷恨在心。要形成一個好團隊，關(guān)鍵要從我做起。對于這兩個問題，最理想的辦法是使團隊具備好團隊的七個特征。從我做起一個團隊中最怕的是出現(xiàn)這樣兩個問題：有些人個性特別張揚，經(jīng)常不顧別人的意見，特立獨行。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。②團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。①沒有共同的目標(biāo)團隊中各有各的目標(biāo)而沒有共同的目標(biāo)。（7）有效的授權(quán)這是形成一個團隊非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團隊。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為。這也是每一個處在企業(yè)中的人的深刻體會。（3）不同的角色好的團隊的特點就是大家的角色都不一樣，每一個團隊成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補才會形成好的團隊。這種現(xiàn)象你認(rèn)為多嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)?！咀詸z】公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會上拿到一批有關(guān)客客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。表34－1團隊精神和狹隘集體主義的對比狹隘集體主義團隊精神強調(diào)的是組織目標(biāo)強調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色強調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏的原則好團隊的七個特征（1）明確的團隊目標(biāo)一個好的團隊，大家一定有共同的、明確的目標(biāo)，是大家都認(rèn)可的，是一面旗幟，大家都朝著旗幟的方向前進。（2）團隊精神首先強調(diào)自己的利益，圍繞團隊的目標(biāo)認(rèn)同個人的目標(biāo)和想法。團隊精神與狹隘的集體主義根本不是一回事，有根本的區(qū)別：（1）團隊精神強調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團隊精神重要的一個特點。長期受計劃經(jīng)濟的思想影響，使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。團隊成員是平等的、沒有組織意義上的上下級關(guān)系，所有的成員隸屬于一個團隊，而且這種隸屬是一種自覺自愿的關(guān)系，沒有任何契約可以規(guī)定。因此，團隊不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。【心得體會】_______________________________________________________________________________