【正文】 這幾個分析角度掌握的好壞，勢必直接影響到人們。,其中，界定問題適合采用_______；確定相關(guān)流程適合采用_______；分析原因時適合采用_______；測試改善方案適合采用_______；評估效果適合采用_______?？傮w來說，可以使用柏拉多圖、特性要因圖、直方圖、管制圖和腦力激蕩法等各種手法來界定問題，而確定相關(guān)流程并使之文件化的惟一工具是流程圖，憑借流程圖的方法，描繪出現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提升視界將問題看得更加深入一些。其中，層別法常用于歸納整理所收集到的數(shù)據(jù)資料；特性要因圖有利于找到問題的癥結(jié)所在；散布圖則能幫助人們掌握整個過程的狀況。如圖6－8所示，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各部門之間的相互關(guān)系。流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，也可用來設(shè)計一個新的過程。通過對一個過程中的各步驟之間關(guān)系的研究，一般能發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進(jìn)行質(zhì)量上的改進(jìn)。如果該過程不受異常原因的影響，那么，下一步得到的觀測數(shù)據(jù)將不會超出控制界限。管制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)上，它利用有效數(shù)據(jù)而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。偶然波動一般在預(yù)計的界限內(nèi)隨機(jī)重復(fù)，是一種正常的波動；而異常波動則表明需要對其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。圖6－5　散布圖（直方圖式）圖6－6　散布圖（描點式）管制圖又叫管理圖。在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點子云，研究點子云的分布狀態(tài)便可推斷出成對數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。圖6－5　特性要因圖散布圖是研究成對出現(xiàn)（如Ｘ，Ｙ）、每對為一個點的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡單圖示技術(shù)。如圖6－4所示，針對現(xiàn)場工作改善問題進(jìn)行分析，人力、機(jī)械、物料和方法構(gòu)成了魚骨架部分，具體細(xì)微的問題構(gòu)成了魚刺部分。圖6－3　事故次數(shù)統(tǒng)計圖圖6－4　事故損失統(tǒng)計圖由于特性要因圖的形狀酷似魚骨，所以又被俗稱為魚骨圖：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是魚刺部分。以工業(yè)安全事故為例，圖6－2統(tǒng)計的重點是事故的次數(shù)，圖6－3統(tǒng)計的重點是事故的損失。直方圖的制作方法如下：◆橫坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性值◆縱坐標(biāo)軸表示次數(shù)◆將各組原組界標(biāo)在橫軸上◆以組距為底，將高與各次數(shù)值成比例地作出各個長方形，即得直方圖◆在直方圖的上方記入數(shù)據(jù)總數(shù)圖6－2　直方圖模型層別法所繪制的圖像被稱為層別圖或柏拉多圖。表6－1　公司安全事故檢查表工作意外種類平均每年發(fā)生次數(shù)平均每宗公司損失改善每年所需費用眼睛失明450，00060，000耳朵失聰4012，000400，000手指折斷147，000150，000腰骨折斷207，00020，000吸入毒氣22，00060，000輕微損傷12050030，000直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進(jìn)行分類。它的特點是照表來操作，主要對收集到的資料進(jìn)行分類管理。接下來詳細(xì)介紹七種手法。ＱＣ手法的工具包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因法、散布圖、管制圖、流程圖以及腦力激蕩等各種方法。如圖6－1所示。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗規(guī)范。當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)后，為了及時、有效地解決問題，必須尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶?。根?jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化資料，衡量現(xiàn)狀是否符合規(guī)范。用來分析問題的工具就是ＱＣ手法?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 分析問題的方法之一——ＱＣ七大手法運用ＱＣ手法的目的具體的ＱＣ手法ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán)ＱＣ手法的運用運用ＱＣ手法的目的企業(yè)在進(jìn)行流程改善時，首先應(yīng)尋找改善的切入點，探討問題的本質(zhì)，分析問題產(chǎn)生的根源，打下理論分析的堅實基礎(chǔ)。它記錄的異常問題包括三類：不合理的現(xiàn)象、不均勻的地方和不節(jié)省的環(huán)節(jié)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常時，應(yīng)及時把問題按輕重緩急的次序記載下來，然后才能更進(jìn)一步對問題進(jìn)行分析。人們在參觀時就可以發(fā)現(xiàn)，該公司在一個月內(nèi)的持續(xù)改善建議就有厚厚的一大疊，里面記錄的問題有些較細(xì)小而有的又較粗糙。實際上，讓文件管理部門來對圖紙進(jìn)行編碼確實不合理，應(yīng)該制訂一套公司的圖紙編碼規(guī)則，文件的編碼、發(fā)放以及回收都由生產(chǎn)現(xiàn)場來完成。生產(chǎn)現(xiàn)場的人員找不到文件管理部門的文秘管事，無法及時指導(dǎo)圖紙的編號，自然也就無法列出清單。但是，開始實施一段時間后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的圖紙還是沒有編碼以及清單等。這導(dǎo)致了圖紙的管理十分混亂，當(dāng)客戶的要求發(fā)生變更時，原來的圖紙卻沒有回收。【案例】某企業(yè)是一家模具工廠。它能將整個公司積累的產(chǎn)品改善和流程改善的經(jīng)驗逐漸匯總，并標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化，從而使得改善的效率也相應(yīng)地越來越高。這樣，企業(yè)的持續(xù)改善將不僅僅只依賴管理人員的個人經(jīng)驗的豐富程度，新來的管理人員，即使沒有經(jīng)驗，也可以在參考企業(yè)原有知識積累的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出新的改善想法。企業(yè)長期積累的改善經(jīng)驗需要得到歸納系統(tǒng)化，上升到管理科學(xué)的高度。改造方案的推行過程，就是經(jīng)驗的累積過程。改善備忘錄內(nèi)容的詳細(xì)填寫如表5－2所介紹。這種格式的改善備忘錄包含了17項主要的內(nèi)容。這里僅僅介紹改善備忘錄的一般格式，如圖5－2。一般來說，3ＵＭＥＭＯ應(yīng)優(yōu)先關(guān)注的地方包括：人多的地方、人員閑置嚴(yán)重的地方，以及人機(jī)配合的地方等。 ＭＥＭＯ的優(yōu)先關(guān)注點由于生產(chǎn)現(xiàn)場的特點存在著差異，可能出現(xiàn)問題的概率也有所不同。第一次分析，從六個方面分析現(xiàn)實的狀況；第二次分析，從六個方面進(jìn)一步問一個為什么；第三次分析，從六個方面考慮能否有更好的方案，能否有替代的辦法。5Ｗ1Ｈ法是對每一項作業(yè)都從“目的（Ｗｈｙ）、對象（Ｗｈａｔ）、地點（Ｗｈｅｒｅ）、時間（Ｗｈｅｎ）、人員（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六個方面提出問題并進(jìn)行考查。異常情況記錄下來后，就要立即或盡快地逐項考查，從中找出問題和產(chǎn)生問題的原因，尋找改善的方法。觀察3Ｕ ＭＥＭＯ的技巧企業(yè)的管理人員在使用改善備忘錄記錄異常時，必須要有技巧才能容易發(fā)現(xiàn)問題點。材料送去沖料時，只有一個沖孔，但是預(yù)留的位置卻很大，這部分材料應(yīng)該加以充分利用。這些是屬于資源分配不均勻的地方，需要及時地記錄這些問題，尋找調(diào)試均勻的方法。實際上，只需對部門產(chǎn)品包裝進(jìn)行抽樣檢查就行了。為了察看包裝盒中的產(chǎn)品是否封裝正確，又將封裝打開。 ＭＥＭＯ（改善備忘錄）的具體內(nèi)容3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）的概念出現(xiàn)，正是為了幫助管理人員在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的異?，F(xiàn)象時，及時、有效地將問題記錄下來進(jìn)行分析、處理。例如，在日常工作中，按照事情的緊急程度，可以將事情分為必須立刻處理和稍后處理的事務(wù)。針對記錄的問題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問題打下堅實的基礎(chǔ)。暴露出來的問題就是人力資源配備得不合理。因為正在處理的事務(wù)需要一定的技術(shù)，而很多工作人員不具備這樣的技能，所以在一旁無法幫忙。在主管急于處理訂單事務(wù)的情況下，如果不及時地加以記錄，那么當(dāng)時現(xiàn)場出現(xiàn)的這種定位定置的異常問題很可能就容易被遺忘。但是往往由于他當(dāng)時忙于處理某件事務(wù)，而忽視或遺忘了當(dāng)時生產(chǎn)現(xiàn)場所出現(xiàn)的問題。這樣，同樣的問題就又可能重復(fù)出現(xiàn)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 記錄與歸納問題的法寶——3Ｕ改善備忘錄介紹3Ｕ改善備忘錄觀察3Ｕ的技巧3Ｕ改善備忘錄的范例3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）為什么需要記錄問題在實施了5Ｓ的企業(yè)中，在正常事情的規(guī)劃中很容易找到異常的事情。它能成功地向外界推銷企業(yè)的良好形象，有效地幫助企業(yè)大幅度地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場安全事故的發(fā)生，并推動企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立。近年來，我國企業(yè)為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平，學(xué)習(xí)和推行了5Ｓ活動。5Ｓ是在長期的生產(chǎn)實踐中摸索出來的管理經(jīng)驗。如果公司高層主管主觀上不關(guān)心5Ｓ，或本身不了解5Ｓ的含義，那么5Ｓ就很難實施下去，也很難有良好的效果。因此，這家鑄造廠的5Ｓ做得好的緣故是因為有一位管理嚴(yán)格的總裁。因為對于鑄造企業(yè)，斷電1小時就可能使鑄造熔爐出現(xiàn)問題，甚至導(dǎo)致設(shè)備損壞。有一次，他在車間巡視時發(fā)現(xiàn)地上有一把扳手，機(jī)床加工完之后鐵屑沒人掃。整個保養(yǎng)過程有條不紊，絲毫不出差錯。拆卸過程中所需要的工具都擺在木板上。保養(yǎng)設(shè)備時，作業(yè)人員拿著布包和工具箱，布包打開之后是一張畫滿零件輪廓的帆布。但是這家工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場的清潔、整齊程度大大好于其它的制造廠家。相對來說，工作滿意度的提升，必將有利于員工少犯錯誤【案例】曾經(jīng)有個客戶到一家傳統(tǒng)的鑄造加工工廠參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)這家工廠的5Ｓ做得非常好。企業(yè)在推行5Ｓ的過程中，能十分有效地讓工作的環(huán)境比較合理，能讓在這種工作環(huán)境下工作的員工都感到很舒服，這對提高員工的滿意度，繼而相應(yīng)地提高員工的生產(chǎn)的積極性有直接的良好效果。通過5Ｓ的實施來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常，并推動標(biāo)準(zhǔn)化的實施，防堵異常情況的發(fā)生。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)化的一個前提就是推行5Ｓ。此外，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，相關(guān)員工還必須依照注意事項的要求而安全進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的每一環(huán)節(jié)都要進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)生產(chǎn)的經(jīng)驗，將合理的規(guī)劃逐步標(biāo)準(zhǔn)化。5Ｓ所起到的效果就包括讓公司生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境更為安全，抑制安全事故的發(fā)生。對于一家生產(chǎn)現(xiàn)場雜亂無章的企業(yè)來說，潛在的危險性很高，在生產(chǎn)過程中很容易產(chǎn)生類似的安全事故：設(shè)備傾倒、電源接頭漏電，或企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場中為了回避材料而被機(jī)器設(shè)備碰傷。當(dāng)企業(yè)直接發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)生異常的部分，才能認(rèn)真思考產(chǎn)生這些異常的原因，然后才能思考改進(jìn)的對策來妥善地解決問題，從而有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。當(dāng)企業(yè)推行5Ｓ時，能切實有效地在生產(chǎn)過程對需要定量的部分進(jìn)行最佳掌握控制，根據(jù)所需要的量進(jìn)行反饋，及時地做出修正。因此，對于企業(yè)來說，5Ｓ就是向外界宣傳公司形象的最佳推銷員。實施5Ｓ實務(wù)之后，企業(yè)可以按照制度來規(guī)劃、控制生產(chǎn)的過程，而不再是憑借企業(yè)本身的默契。僅僅通過外觀無法判斷一家公司究竟是家庭作坊還是制度完善的公司。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不能指望別人來代為辦理，而應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場人員來進(jìn)行徹底改善。5Ｓ活動始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。沒有人員素質(zhì)的提高，各項活動都不能順利開展，也不能持續(xù)下去。努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。這對幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、改善整體的績效是很有幫助的。這就是清潔的真正目的。（Ｓｅｉｋｅｔｕ）清潔是在整理、整頓、清掃之后，認(rèn)真地維護(hù)，保持完美和最佳的狀態(tài)。臟的設(shè)備會使設(shè)備精度喪失，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品的質(zhì)量，使安全事故多得防不勝防；臟的現(xiàn)場更會影響人們的工作情緒。清掃過程是根據(jù)整理、整頓的結(jié)果，將不需要的部分清除掉，或標(biāo)示出來放在倉庫之中。對這項工作有專門的研究，又被稱為定置管理，或稱為工作地的合理布置。通過上一步的整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡捷有效的規(guī)章、制度、流程下完成各自的任務(wù)。這一步是樹立良好作風(fēng)的開始。整理是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。（Ｓｅｉｒｉ）整理是把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以及時、有效地處理。每一項活動分別包含了不同的具體內(nèi)容和要求。如果你沒有先規(guī)劃正常，你永遠(yuǎn)不會有發(fā)現(xiàn)異常的一天。5S是一個非常重要的工具，它是讓你去發(fā)現(xiàn)異常的問題點是在哪里，當(dāng)你能夠發(fā)現(xiàn)異常問題點的時候，你才有辦法去貢獻(xiàn)你的工作能力，5S本身在規(guī)劃的時候，并不是只規(guī)劃制造的部分，還包含我們的管理效率的部分。那么管理干部為什么我們愿意付給他高于作業(yè)員幾倍的薪水？因為我們期待，當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的時候，也許是效率不彰，也許是質(zhì)量事故，也許是管理問題出現(xiàn)問題的時候，這個時候管理干部能夠把問題解決掉，所以雖然這個管理干部本身不是生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)出任何產(chǎn)品，但他是很有價值的，因為一旦展現(xiàn)他的能力去處理異常問題的時候，這個時候你發(fā)現(xiàn)你賦予他好幾倍的薪水都是值得的，因為解決這些問題可以避免公司重大的損失，而且其他作業(yè)員也會認(rèn)為管理干部領(lǐng)的薪水是應(yīng)該那么多的。但這些都不是5S的目的。但是在做5S的時候，大部分人都說，那只是掃掃地或整理整理東西，而且是用在有客戶要來的時候。在具體進(jìn)行流程改造中，需要遵循一定的步驟：革新觀念、確認(rèn)客戶的需求、了解流程的現(xiàn)狀、尋找核心流程和流程的重新設(shè)計以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整。流程改造最直接的目的就是追求盡可能大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。流程改造是一種改進(jìn)的哲理。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。另外，明確運作流程的服務(wù)對象，才能使運作流程體現(xiàn)出有效性，對公司績效的改善做出貢獻(xiàn)。流程運作的過程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人員必須具備一定的能力和技能。公司還需要考慮流程改造過程中所需要的設(shè)備和資源的有力支持，必須有相關(guān)的公司規(guī)定來支持流程的運作。其中，包含了產(chǎn)品的實現(xiàn)、產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，以及客戶滿意度的變化的檢驗監(jiān)測等。如圖3－3所示。這樣，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，組織責(zé)任也隨之產(chǎn)生新的變化。公司運營過程中需要不斷確認(rèn)客戶的需求，以及爭取及時得到客戶的滿意?！咀詸z】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實現(xiàn)追求最大利潤”，你認(rèn)為這句話是否正確？結(jié)合你的實際感受，談?wù)勀銓Υ藛?