【正文】 （）Z、總部對集團(tuán)財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征　Z、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點，不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能(x)Z、自下而上預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。(√)Z、資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次,一是項目資產(chǎn)必要收益率。(√ )Z、主并公司實現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。(√ )Z、站在母公司的角度,支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征?(√)Z、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)√　Z、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。其中居于核心地位的是所有者。（?。　、在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上,必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素?(√)Z、在投資項目的決策分析過程中, 最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化（√ Z、在財務(wù)管理主體上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征?(√)Z、在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)（ Z、在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著(√ )Z、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。?。?　√ ）　　Y、預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。 （√　 ）　　Y、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯（√Y、預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（√）Y、營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。Y、依據(jù)會計意義的控制權(quán)的定義標(biāo)準(zhǔn),母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司(√ )Y、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識,產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶 (√ )Y、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（√　 ）　　X、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障?！。ā　? ）　　X、西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果（√X、西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的（√X、先有子公司、后有母公司是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）T、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少√T、投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣T、投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額（√ W、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個完全隨機(jī)變動的投資方式。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言?！?S、所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出,是負(fù)債融資能否發(fā)揮正的財務(wù)杠桿效應(yīng)的前提條件?(√)S、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（　）　　S、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少,而是為了取得更大的稅后利潤?(√)S、稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（√?。　、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)（）S、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配√R、如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(x)R、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（√?。　、任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心（√ R、融通資金?提供金融服務(wù)是財務(wù)公司最本質(zhì)的功能?(√)R、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。(√ )R、人們可以將營業(yè)收入營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加定義為營業(yè)毛利額,而將營業(yè)毛利額銷售費用管理費用的差額定義為息稅前利潤。 Q、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（）Q、企業(yè)集團(tuán)作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(X )Q、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)（√Q、企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總(x)。（）Q、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)　Q、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。Q、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的?持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢?(√)Q、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置√Q、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。（ √）Q、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可（√ Q、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力越強(qiáng)，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守（√ Q、企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也可以向社會提供金融服務(wù)( x)Q、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?(√)Q、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(x )N、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易√P、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。 L、利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機(jī)會成本(x )L、利用EVA進(jìn)行評價，其核心是確定 △EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反（L、利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性(x)。（√?。　、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。（√）J、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。（√）J、集團(tuán)總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化?(√)J、交易成本理論認(rèn)為,市場與企業(yè)是相同并可相互替代或互補的機(jī)制(x)J、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機(jī)制（ J、交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯J、集團(tuán)內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計（ J、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。（√）J、集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者?！、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部(√ )G、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)√　G、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資（ G、關(guān)注技術(shù)進(jìn)步,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?(√)G、管理層收購中多采用杠桿收購方式（√ G、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者（√ H、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督（ J、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)√J、集團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。( x)G、杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式√　G、各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)?(√)G、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，%（）G、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理 落實公司戰(zhàn)略的工具、手段√G、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排√G、貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻(xiàn)。()D、對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要F、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略　F、分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(√ )D、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。()C、從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理原則?(√)D、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（　）　　C、從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價（√C、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。對C、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法（C、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素（√ C、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額?！?C、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化C、財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部,本身不具有法人地位?(√)C、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能　C、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。(x)C、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題√ C、財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化,而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)?(√)C、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。(√ )B、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。（）A、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式√B、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中　B、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?(√)B、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平　B、并購的第一步就是搜尋合適的并購對象（B、并購目標(biāo)是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?(√)B、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（√ B、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。A新產(chǎn)品開發(fā)項目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出Y、依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A負(fù)債類業(yè)務(wù)B資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)　　Y、以下實體具有法人資格的是（B母公司C子公司E企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)公司Y、盈利能力分析可以從( )Y、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有( Y、與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有( ) Y、與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)