【正文】 （ ） Z、 在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上 ,必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素 ?(√ ) Z、 在投資項目的決策分析過程中 , 最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化（√ Z、 在財務(wù)管理主體上 ,企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 ?(√ ) Z、 在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)（ Z、 在兼并活動中 ,被兼并企業(yè)不再具有法人資格 ,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著 (√ ) Z、 在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 （ √ ） Y、 預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。 （√ ） Y、 與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯（√ Y、 預(yù)算工作組是對 集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（√） Y、 營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益 ,它是企業(yè)利潤的根本來源。 Y、 依據(jù) 會計意義的控制權(quán) 的定義標(biāo)準(zhǔn) ,母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán) ,即稱兩者關(guān)系為母子公司(√ ) Y、 以目前對企業(yè)集團的認識 ,產(chǎn)權(quán) 應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶 (√ ) Y、 以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（√ ） X、 薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。 （ √ ） X、 西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果（√ X、 西方 企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的（√ X、 先有子公司、后有母公司 是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√） T、 同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少√ T、 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣 T、 投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額（√ W、 為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。√ S、 所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出 ,是負債融資能否發(fā)揮正的財務(wù)杠桿效應(yīng)的前提條件 ?(√ ) S、 所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部 ,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（ ） S、 稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少 ,而是為了取得更大的稅后利潤 ?(√ ) S、 稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （√ ） S、 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門 ，具有雙重身份（√ S、 是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。 (√) R、 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（ ） R、 融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。 （√ ） R、 融資方式大體分為 股 權(quán)融資 和 內(nèi)源融資 兩類。 (√ ) R、 任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（） Q、 強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)√ Q、 確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。（） Q、 企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。 (X ) Q、 企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)（√ Q、 企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總 (x)。（） Q、 企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán) Q、 企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。 Q、 企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的 ?持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢 ?(√ ) Q、 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置√ Q、 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下 ,明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模 ,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。（ √） Q、 企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可（√ Q、 企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守（√ Q、 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司 ,其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù) ,也可以向社會提供金融服務(wù) ( x) Q、 企業(yè)集團的財務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性 ?(√ ) Q、 企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 (x ) N、 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易√ P、 判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。 L、 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本 ,但無有機會成本 (x ) L、 利用 EVA 進行評價，其核心是確定 △ EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反（ L、 利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價 ,具有一定的主觀性 (x)。（√ ） K、 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。（√） J、 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金 流量 ,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。（√） J、 集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時 ,需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化 ?(√ ) J、 交易成本理論認為 ,市場 與 企業(yè) 是相同并可相互替代或互補的機制 (x) J、 交易成本理 論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制（ J、 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯 J、 集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財 務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計（ 20 J、 集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。（√） J、 集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。 (√ ) G、 股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題√ G、 股利政策屬于集團重大財務(wù)決策 ,因此 ,股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部 (√ ) G、 股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)√ G、 固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資（ G、 關(guān)注技術(shù)進步 ,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加 速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代 ,是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素 ?(√ ) G、 管理層收購中多采用杠桿收購方式（√ G、 管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者（√ H、 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督（ J、 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)√ J、 集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員 單位中募集。（√） F、 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部（√ F、 負債 是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。 （ ） D、 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標(biāo)公司的動機是獲得更大的資本利得 D、 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團 ,其預(yù)算目標(biāo)必須以市場預(yù)測為前提 ?(√ ) D、 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)（ D、 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高?！? D、 調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的 ,在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展 ,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模 ?(√ ) D、 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)√ D、 對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾√ D、 對企業(yè)集團來說 ,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持 ,提高融資能力 。（） C、 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團（ C、 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決 策權(quán)都集中于集團總部。（ ） C、 從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在 “上 — 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系（ C、 從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本 即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富 C、 從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（） C、 持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性（√ C、 籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√ ） C、 測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法 :一是倒擠法，二是相加法。 (x ) C、 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長（ C、 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。對 B、 不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異（√ C、 財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù) 分析 ,它不應(yīng)被當(dāng)作一種 數(shù)字游戲 。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響（√ B、 并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法 ,一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。 A風(fēng)險自抗 C戰(zhàn)略導(dǎo)向 D權(quán)力制衡 E人性化自我控制 Y、 預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng) 化過程包括（ A目標(biāo)擬定與預(yù)算編制 B責(zé)任落實與推動實施 C業(yè)績報告與偏差診治 D責(zé)任辨析與業(yè)績評價 E獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進 Z、 在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（ B資金運動涉及的范圍不同 C資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同 D可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同 E在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同 Z、 在會計上 ,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè) ( )的現(xiàn)金流量 Z、 在經(jīng)營者的下列薪酬中，（）與管理績效或公司效益不直接掛鉤 A 生活保障薪金 B職位級差酬 勞C 管理分工辛苦酬勞 D主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞 Z、 在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ A 權(quán)益匹配原則 B目標(biāo)導(dǎo)向原則 C后勁推動原則 D約束與激勵互動原則 Z、 在目標(biāo)公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（ A現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式 B收益貼現(xiàn)模式 E股利貼現(xiàn)模式 Z、 在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ Z、 在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（ A市場競爭的客觀強制 B實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 E股東對資本保值增值的期望 Z、 在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮的因素有（ B時間價值 C現(xiàn)金流量 Z、 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（ B折現(xiàn)率的選擇 C預(yù)測期的確定 D明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測 E明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測 Z、 站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（ A并購目標(biāo)規(guī)劃 B目標(biāo)公司的搜尋與抉擇 C并購資金融通 D并購后一體化整合 E并購陷阱的防范 Z、 站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購目標(biāo)分為（ A長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo) C支持性的策略目標(biāo) Z、 支持企業(yè)集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（ D有用性 E重要性 Z、 制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn) 略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ B集團整體戰(zhàn)略 C集團財務(wù)能力 E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 17 Z、 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有 ( Z、 資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ A 確定資本投資方式 B劃分資本預(yù)算單位 C 確定資本分配標(biāo)準(zhǔn) D選擇資本分配形式 Z、 作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ A剩余索取權(quán) D剩余控制權(quán) 企業(yè)集團財務(wù)管理判斷 題 A、 1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。 A集權(quán)式財務(wù)管理體制們 B分權(quán)式財務(wù)管理體制 D合一式財務(wù)管理體制 Y、 一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（）方面。如果在任何成員企業(yè)里，擁有