【正文】 （ √ ） 2股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。 （ ） 2薪酬計(jì)劃的立足點(diǎn)是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障。（ ） 1財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行 監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（ √ ） 1母公司要對子公司實(shí)施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。其中居于核心地位的是所有者。（√ ） 1公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度 的安排。 （√ ） 1同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實(shí)際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。 （ √ ） 從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。 （ √ ） 遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能。 （ ） 財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。 （√ ） 強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 （ ） 經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。 比較優(yōu)勢效應(yīng) 參考答案： 比較優(yōu)勢效應(yīng)是借用外部力量或通過對外部一切有用資源優(yōu)勢的整合彌補(bǔ)，而使企業(yè)集團(tuán)自身內(nèi)部有限的資源能夠取得競爭中的最大優(yōu)勢和最高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。 七、名詞解釋 :16分，每題 04分 2 投資政策 參考答案： 是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。集團(tuán)總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。 （ 2）選擇資本分配對象 在所有內(nèi)部預(yù)算單位選擇資本分配對象，選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并能促進(jìn)子公司等的競爭力的提高。 2母公司對子公司資本分配預(yù)算過程有哪些主要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？ 參考答案： （ 1）確定內(nèi)部預(yù)算單位 內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。 參考答案： 財務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專司對子公司的財務(wù)活動實(shí)施財務(wù)監(jiān)督職能。 2企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的基本特征是什么？ 參考答案： 企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理主體上的基本特征體現(xiàn)為一元中心領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征： （ 1）由于企業(yè)集團(tuán)是多個法人的聯(lián)合體，無論是母公司還是子公司都有著獨(dú)立的經(jīng)營理財自主權(quán)，因此企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理主體不僅是多個，而且是多層級的； （ 2）無論是從集團(tuán)組建的宗旨，即謀求資源一體化整 合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團(tuán)的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位； （ 3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財務(wù)管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的一體化整合重組。 預(yù)算組織體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)；從實(shí)際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權(quán)都應(yīng)落在集團(tuán)總部手中，由這一權(quán)威組織進(jìn)行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預(yù)算的執(zhí)行層則由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施，輔以對策的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，監(jiān)督權(quán)則由更為獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來行使，從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。對 2簡述預(yù)算 控制的衡機(jī)制。錯 11從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。 錯 11根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 %。錯 6 11業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對 11長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。對 11經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對 10利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯 10所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對 10短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對 10經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。對 10營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯 9“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類 投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。錯 9“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。錯 9營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對 9盈利水平反映公司管理能力 ，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。錯 9財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯 8“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯 8公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對 8預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。對 8“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。錯 8集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對 80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。對 7企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。對 7對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能 力。錯 7集團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。對 6融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。對 6企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。錯 6企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服 務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。對 6企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對 6企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。對 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。對 5對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 5并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。一般來說。錯 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。對 5在兼并活動中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān) 著。對 5 50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯 4任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。錯 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。錯 4集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。? 4折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。對 4固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。對 3集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。錯 3財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。對 3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力越強(qiáng)，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。錯 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā) 展速度都不是任意而定。對 3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。對 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。錯 2總部財務(wù)組織是