【正文】 13 / 13。在績效考核的實(shí)際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個(gè)人評價(jià)而沒有科學(xué)的方法體系，因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實(shí)性和科學(xué)性，對企業(yè)的指導(dǎo)作用也就變得微乎其微了。 3． 企業(yè)的人才管理策略欠科學(xué)真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。另一方面，中小企業(yè)由于自身財(cái)力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報(bào)酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。 我國的中小企業(yè)在人才管理上往往存在著很大的誤區(qū)。 2． 企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而且每個(gè)企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時(shí)應(yīng)針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點(diǎn)地采取相應(yīng)的措施，以達(dá)到加強(qiáng)人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的。3．要改善勞動條件，搞好勞動保護(hù)，并加強(qiáng)對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)。企業(yè)要幫助和指導(dǎo)一線生產(chǎn)人員制定出可分步實(shí)施的并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。3．提升專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員的職務(wù)，制定出具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報(bào)告、取得的效益等指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，以利于進(jìn)行量化評價(jià)，用職業(yè)發(fā)展留人。2． 感情留人。第二層次：專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應(yīng)的防止流失的對策：1．營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。職位交流能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時(shí)，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)使得中低層管理人員有更多的自主決策機(jī)會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對信任的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)的職務(wù)提升計(jì)劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而且每個(gè)企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時(shí)應(yīng)針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點(diǎn)地采取相應(yīng)的措施，以達(dá)到加強(qiáng)人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的。3．要改善勞動條件，搞好勞動保護(hù)，并加強(qiáng)對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)。企業(yè)要幫助和指導(dǎo)一線生產(chǎn)人員制定出可分步實(shí)施的并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。企業(yè)要注意關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時(shí)，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項(xiàng)制度。同時(shí)職位交流也能使管理人員有接觸各項(xiàng)工作的機(jī)會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實(shí)現(xiàn)其對自身的職業(yè)生涯計(jì)劃。3．有計(jì)劃的進(jìn)行職位交流，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。分權(quán)也有利于使高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯募m纏，以抽出更多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略方面的決策。2．適度地?cái)U(kuò)大管理人員的職責(zé)范圍，在企業(yè)的管理過程中做好授權(quán)工作。具體為： 第一層次：管理人員管理人員的需求層次及特點(diǎn)決定了對管理人員而言要防止其流失，應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：1．提供職務(wù)的提升機(jī)會以滿足其對自身發(fā)展的需求。另外，企業(yè)應(yīng)密切注意競爭對手的動向，加強(qiáng)措施以防止競爭對手從本企業(yè)中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業(yè)處于不利地位。（二）針對企業(yè)外部的措施企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失。物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的表現(xiàn)形式除了以金錢作為主要內(nèi)容外，還體現(xiàn)在住房、休假或其他有形獎(jiǎng)品上；②精神激勵(lì)機(jī)制：包括員工對企業(yè)文化的認(rèn)同以及企業(yè)對員工個(gè)人價(jià)值的認(rèn)同，并使企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合起來；③人才競爭機(jī)制：這是激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發(fā)機(jī)制：即企業(yè)的“造血機(jī)制”，其主要形式就是技術(shù)培訓(xùn)、工作鍛煉和專門培養(yǎng)；⑤利潤共享機(jī)制：這是激勵(lì)約束機(jī)制的最高級形式，其目的就是使人才與企業(yè)形成根本利益的一體化。 同時(shí)，要注重建立一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制，具體說來應(yīng)包括以下五個(gè)相互依存的子系統(tǒng)：①物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制：這是最基本的激勵(lì)約束機(jī)制，是整個(gè)激勵(lì)約束系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 企業(yè)應(yīng)制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，并按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業(yè)主的個(gè)人評價(jià)行事的做法。對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。完全阻止人才流動是不科學(xué)的，也是不可能的。中小企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展趨于同步。企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價(jià)值理念前還應(yīng)對企業(yè)員工的需求狀況和個(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強(qiáng)調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。 2． 更新企業(yè)的人才管理理念另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。 我國的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。 1．要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行管理體制的創(chuàng)新（一）針對企業(yè)內(nèi)部的措施是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負(fù)的關(guān)鍵。（4）是否有接受培訓(xùn)的機(jī)會，以學(xué)習(xí)多種技能，拓寬自己的就業(yè)渠道。（2）對貢獻(xiàn)是否有令人滿意的獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬是否達(dá)到了該行業(yè)的一般水平，企業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置是否具有激勵(lì)效應(yīng)。他們普遍文化層次較低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動的比重較大，工作環(huán)境相對其他工作人員而言較差。如果專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員對企業(yè)沒有一定的歸屬感則他們離開企業(yè)的可能性就會大大增加。（2）是否有健全的鼓勵(lì)科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的制度。對于職業(yè)的發(fā)展、職務(wù)的提升也相當(dāng)重視。對于企業(yè)而言，他們具有重要的意義。他們肯學(xué)習(xí)、愛鉆研、工作踏實(shí)、具有較強(qiáng)的成就感、有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視，很在乎企業(yè)對他們的付出是否認(rèn)可。 第二層次：專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員（3）職位的創(chuàng)新機(jī)會少，工作簡單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發(fā)揮自己的聰明才智。因而對管理人員而言，使其產(chǎn)生流動的原因主要有：（1）在該企業(yè)中不能滿足其對自身發(fā)展的需求，向前發(fā)展的希望不大，職務(wù)的提升比較困難。他們的社交能力強(qiáng)、思想敏銳、工作上有一定的創(chuàng)造性和開拓精神。 第一層次：管理人員 從微觀的角度來看，具體企業(yè)中各個(gè)不同層次的員工其流動的原因又有其側(cè)重的方面。（三）針對企業(yè)不同層次員工的具體原因分析本企業(yè)的人才流失率會相應(yīng)的偏高。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。