【正文】 雖然薪酬已不再是。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。因此，我們需要建立一套完整的績效評估體系，及時對員工的工 作進(jìn)行評價。一個管理者只有真正 認(rèn)識到人才的重要性，充分承認(rèn)和體現(xiàn)人才的價值，摒棄原有“以 工作為中心”的管理風(fēng)格，實施“以人為中心”的管理方式，才 能提出有助于人才實現(xiàn)自我價值和組織日標(biāo)的管理措施，才能真 正吸引和留住企業(yè)的核心人才。，“以人為本”知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心人才已不再是為生存而工作，他 們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體 現(xiàn)為合作關(guān)系。另一方而要建立和健全企業(yè)的各種管 理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個崗位的職責(zé) 和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。對留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方而有著不可忽視的作用。即使有，只要企業(yè)一不景氣，老板首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應(yīng)則很激烈。(3)忽視福利待遇由于人多數(shù)中小企業(yè)處于資金積累的成民期，企業(yè)的成民是一切工作之首，因而對員工的福利投入較少。據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入一付出比與其他相關(guān)人員的收入一付出進(jìn)行比較，從而來確定自己所得是否公平。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。如此這般，就只有“天高憑鳥匕”，匕出去尋找更高、更)’一更能實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃日標(biāo)的平臺了。員工成民了，可是部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的位置，還是被“開朝元老”或者是某些家族成員占著。中小企業(yè)是非常鍛煉人的地方，因為在這樣的企業(yè)里而，員工往往當(dāng)著一專多能，得到充分使用，相對人企業(yè)、外資企業(yè)的規(guī)范而言，中小企業(yè)的員工會接觸和學(xué)習(xí)到更多的東西，成民相對更快。但現(xiàn)實是老板關(guān)心的兒乎只有結(jié)果，不問過程，不看原因，不愿溝通。作為員工無論份內(nèi)的事情做好做壞，無論干多干少，回到公司總希望得到尊重和認(rèn)可。而對這些壓力，有些老板經(jīng)常會克制不住自己的情緒，喜怒無常的呵斥甚至是辱罵自己的員工，時常會表現(xiàn)得跟一個粗暴的家民似的。只看眼前的收益多少，不顧將來的風(fēng)險成本。(2)人才“短視”“人力”是資本，而非成本。越級管理。老板雖然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”會讓其在實際工作中并不能真正做到這一點。難以信任人，看得很緊，容易讓員工缺乏尊重感、成就感。其次，“人治”人于“法治”，使員工尤其是核心人才產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人也就離走不遠(yuǎn)了。再比如，有的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，也不是靠“法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其實，現(xiàn)階段我國很多中小企業(yè)已經(jīng)不是有沒有“法”的問題了，而是“法”到底有沒有用，能不能用，用得如何的問題了。這固然是可以幫助員工快速成民，但因此而造成的職責(zé)不清也給員工帶來許多不必要的困擾。}2}工作內(nèi)容無界限中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，由于自身規(guī)模較小，因此一人身兼數(shù)職的情況相當(dāng)普遍，還要隨時聽命企業(yè)臨時安排。日工作時數(shù)達(dá)10小時甚至12小時的企業(yè)不在少數(shù)。外企受到人們的青睞，%的人選擇愿意到外企工作，而選擇愿意到中小企業(yè)工作的不足30%0但調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，近63%的人有過在中小企業(yè)工作的經(jīng)歷。這些個性特征使核心人才本身就有較高的流動意愿，他們在企業(yè)的發(fā)展中往往不斷的轉(zhuǎn)換服務(wù)對象，在持續(xù)的輪回中追求一利‘個人期望與現(xiàn)實的結(jié)合，不希望終生為一個組織服務(wù)2007年7月由中國青年報創(chuàng)業(yè)周刊編輯部與新浪網(wǎng)教育頻道共同推出的卞題為“你跳槽嗎”的專項調(diào)查。再次，他們的成功欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更人的自卞權(quán)和決定權(quán)。與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點:自一先，他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具明較強(qiáng)的自卞性。如何才能留住人才尤其是優(yōu)秀的核心人才便成為我國中小企業(yè)日前急需解決的一個問題。決鍵詞]中小企業(yè)核心員工流失中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要作用。參考文獻(xiàn) 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業(yè)的發(fā)展處于不穩(wěn)定、不清晰階段，員工判斷企業(yè)未來的發(fā)展，主要從企業(yè)的管理者的表現(xiàn)。另外，相比于大型企業(yè)，中小企業(yè)的企業(yè)文化容易重新塑造。二、培養(yǎng)卓越的文化企業(yè)文化可以讓企業(yè)充分發(fā)揮吸引和聚集人才的作用。共贏體現(xiàn)出一種公正的價值判斷，是企業(yè)對組織成員利益上的尊重。企業(yè)應(yīng)該把員 工視為自己的合伙人，雙方合作，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)不能通過犧牲員工的利益來實現(xiàn)企業(yè)的利益。在給員工提供合適的薪資的同時，要建立科學(xué)的職業(yè)生 涯設(shè)計，為企業(yè)員工提供能夠施展才華，實現(xiàn)自我的機(jī)會。中小企業(yè)管理者不能過分地看重企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，應(yīng) 當(dāng)及早創(chuàng)建企業(yè)的各項制度，以一定的方式明確企業(yè)與員工雙方 的權(quán)利和義務(wù)，并進(jìn)行不斷強(qiáng)化。共同完成組織目標(biāo)，可以提高團(tuán)隊成員的成就感和歸屬感，為降 低企業(yè)離職率起到良好作用。企業(yè) 管理者要鼓勵團(tuán)隊成員相互交流，這樣有利于獲得自身獲得更廣 闊的知識和更直接的幫助。（一）構(gòu)建和諧的團(tuán)隊良好的人際關(guān)系，融洽的工作氛圍，在一定程度上使團(tuán)隊成 員心情舒暢。員工與企業(yè)相互依存，相互影響，是互利共生的關(guān)系。企業(yè)可以從團(tuán)隊組織、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面進(jìn)行管理，達(dá)到讓員工滿意，從而避免人才流失。中小企業(yè)大都 穩(wěn)定性較差，很難抵御未來巨大的市場風(fēng)險。本文從構(gòu)建和諧的管理、培養(yǎng)卓越的文化兩方面分別論述了人才流失問題的具體對策。最后，向校內(nèi)外評審論文并提出寶貴意見的專家們致以深深的謝意！第三篇：中小企業(yè)人才流失問題的對策中小企業(yè)人才流失問題的對策 李小光 摘 要 ：現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)的競爭歸根到底是人才的競爭，但人才流失卻在一些企業(yè)頻頻發(fā)生，給企業(yè)的發(fā)展造成不可估量的影響。 [M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001.[18] [M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2003:57一77.[19] [M].北京:西苑出版社，2005.[20]邢傳， [M].北京:中國發(fā)展出版社，2004.[20]欒秀云，賈蔚， [J].商業(yè)時代，2006年1月:21 [22]李盛竹， [J].管理科學(xué)文摘2005年3月:3234 [23]王滿，佘鏡懷， [J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài)，2004年3月:8083 [24]都蘭軍， [J].人才開發(fā)，1998年2月:4042 [25] [J].武漢:武漢理工大學(xué)，2002.[26] [D].北京:北京科技大學(xué)，.[27] [J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2005年2月:4244 [28] [J].中國人才,本文是在尊敬的導(dǎo)師***老師精心指導(dǎo)及悉心關(guān)懷下完成的，**老師 淵博的知識、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、忘我工作的精神和高度的責(zé)任感使我在學(xué)習(xí)，生活以及工作中都受益匪淺，并將成為我一生中最受益的寶貴精神財富。小舍曼，喬治 [M].北京:中信出版社，2001:1215，83127.[13](美)，Miehael Avriette，危機(jī)干預(yù)與創(chuàng)傷治療方案 [M].北京:中國輕工業(yè)出版社，2004.[14] [M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2004.[15]鮑勇劍， [M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003:519.[16](美)Dessler， [M].北京:清華大學(xué)出版社，1997:395438.[17](英)亞瑟僅希望通過本文對相關(guān)問題的探索，引起各企業(yè)及有關(guān)部門對企業(yè)人才流失危機(jī)管理的關(guān)注。企業(yè)應(yīng)當(dāng)百倍珍惜本單位的人才資本，努力做到人得其所，才盡其用，構(gòu)建完善人才危機(jī)管理機(jī)制，有效預(yù)防企業(yè)人才管理失誤和危機(jī)的發(fā)生，從而實現(xiàn)企業(yè)人才管理機(jī)制健全和高效運(yùn)行，這應(yīng)當(dāng)是應(yīng)對人才流失危機(jī)的最佳對策。知識和人才是未來企業(yè)蓬勃發(fā)展的根本。在新經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時期，企業(yè)一方面應(yīng)大力獲取有形財富。合理的人才流動能提高人力資源的使用效率，在實現(xiàn)個人效用最大化的同時，也達(dá)成社會效用的最大化。人才走出公司大門的那天并不標(biāo)志著公司與此人關(guān)系的結(jié)束，而是一個嶄新關(guān)系的開始。人員流失并非都是壞事，在我們之間仍有繼續(xù)合作的可能，聰明的做法是在他們離職后繼續(xù)和他們保持聯(lián)系，他們不是“敵人”，相反，他們完全可以成為擁護(hù)者、客戶、甚至是商業(yè)伙伴。所以，企業(yè)在人才流出后，應(yīng)繼續(xù)做挽留人才的努力。確實如此，即使我們采取了一切最好的辦法來留住人才，關(guān)鍵人物仍有可能離開公司，但挽留人才的努力卻不應(yīng)該就此結(jié)束。但公司仍應(yīng)努力保持大家的關(guān)系，因為他們中許多人將會決定回來，而且這些回頭的人才將成為我們最忠心的員工。甘斯勒先生認(rèn)為:“每個走進(jìn)門來的人最終都會走出去”。但這確實意味著公司需要更有創(chuàng)造性地思考如何讓人才與你合作，甚至在他們不再為公司服務(wù)之后。而在處理危機(jī)實務(wù)中，儲備人才會因此而得到良好的鍛煉機(jī)會。如果培訓(xùn)計劃沒有達(dá)到應(yīng)有目標(biāo)，就說明這一培訓(xùn)計劃需要改進(jìn)。評價培訓(xùn)效果。培訓(xùn)方法多種多樣，現(xiàn)在最流行的培訓(xùn)方法有:課堂講授法、研討法、角色扮演法、案例分析法、敏感性訓(xùn)練、外展訓(xùn)練法等。在規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展活動之前，我們必須采用各種方法和技術(shù)，對企業(yè)及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)與發(fā)展如能應(yīng)用得當(dāng)，就是一項收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資的活動。培訓(xùn)既是未來適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是未來實現(xiàn)組織內(nèi)部成員個人充分發(fā)展的保證。一旦這些崗位上的人員發(fā)生流失形成危機(jī)，則可立即啟用儲備人才選用提拔計劃，候補(bǔ)人員能在最短時間內(nèi)勝任工作，從而降低了因員工空缺而造成的損失。在技術(shù)方面，同一尖端技術(shù)崗位也至少要有兩至三人同時攻關(guān)。企業(yè)可設(shè)立后備人員培養(yǎng)計劃，讓這些替補(bǔ)人員提前熟悉將來的工作。為此，需要選拔一批符合企業(yè)要求的優(yōu)秀的員工，充實到各個工作崗位上。企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該制定各階層的人才儲備計劃，不至于在發(fā)生人才流失現(xiàn)象時，領(lǐng)導(dǎo)層措手不及，造成整個企業(yè)組織體系的混亂、打亂企業(yè)整體經(jīng)營計劃、工作程序混亂等影響。外部溝通主要是針對企業(yè)的客戶甚至是有關(guān)媒體，消除他們對企業(yè)關(guān)鍵人才流失后的擔(dān)心，繼續(xù)保持合作關(guān)系并維護(hù)企業(yè)形象。通常人才流失的危機(jī)恢復(fù)應(yīng)從以下幾方面著手: 溝通是在人才流失的恢復(fù)過程中很重要的一個環(huán)節(jié)，可以分為內(nèi)部溝通和外部溝通。企業(yè)發(fā)生了人才流失的危機(jī)后，應(yīng)當(dāng)迅速的恢復(fù)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將損失降到最低，并從危機(jī)中吸取教訓(xùn)。職務(wù)的擴(kuò)大化是指在同一級別上的橫向擴(kuò)展，職務(wù)豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。類似的還有職務(wù)輪換—讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，如此可以培養(yǎng)員工的多種技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺，成功留住人才。它包括兩方面:（1）職務(wù)擴(kuò)大化。許多成功解決人才流失危機(jī)的企業(yè)都制定了一系列福利方案，在成本允許的情況，讓員工自行選擇福利項目，從而最大限度的保證福利項目的有效性，常見的福利方案包括:帶薪休假、住房補(bǔ)貼、各種保險、公費(fèi)旅游等。（3）多樣化的福利體系。讓員工購買一定數(shù)量的本企業(yè)的股票，這種做法可以使員工分享企業(yè)利潤，并共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險。當(dāng)采用這樣方式處理人才流失危機(jī)的時候，往往能迅速有效的挽留住企業(yè)所需人才。通常的做法有:（1）高薪留人。薪酬水平越高則挽留人才成功的可能性越大，即企業(yè)為員工提供了較高的物質(zhì)生活水平，當(dāng)員工離開時其機(jī)會成本也就越高。構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系企業(yè)的薪酬福利水平是影響企業(yè)人才流失的重要因素，因此，加強(qiáng)這方面的管理是處理人才流失的重要環(huán)節(jié)。“以情為重”的溝通能夠使員工深切體會到企業(yè)“愛才之心”，“珍才之意”。情感留人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注重人才的社會心理需要，實施富有人情味的管理方式，及時掌握變化著的人們的內(nèi)心變化，激發(fā)人才的積極性，消除引起流動的不安的因素。留人需要留心，當(dāng)引起人才流失的原因是企業(yè)所不可控時，如為了家庭的團(tuán)聚，這時可能較好的選擇是放行，為以后的合作或回聘創(chuàng)造有利的氛圍，采用這種方式處理的有很多例子，如隆力奇公司。在前面部分我們已經(jīng)討論了人才流失的原因，當(dāng)人才在本企業(yè)中得不到尊重，能力得不到發(fā)揮，自己的需求、愿望己無法實現(xiàn)時，他們就會選擇離開企業(yè)，“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才的選擇，關(guān)心人才的自我實現(xiàn)，努力實現(xiàn)人才各方面合理的需求，讓他們相信留在本企業(yè)對他們是有利的，即“留才”勝過“流才”。當(dāng)人才顯現(xiàn)出流動的傾向時，切不可隨之任之，更不可表現(xiàn)出激動、生氣的情緒。所謂企業(yè)人才流失的危機(jī)處理系統(tǒng)，是指當(dāng)人才流失危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)要以積極的態(tài)度面對危機(jī)，有條不紊地采取行動，竭盡所能挽留企業(yè)人才，不但留住人，更要留住心，通過有效的管理，使那些因人才流