【正文】 但是，如果獨(dú)出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機(jī)為生機(jī)。如果按順勢(shì)思維，兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹，將危機(jī)之風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)員工來(lái)分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。危機(jī)過(guò)后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展，告訴大家危機(jī)雖然發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決，幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)事件的格外關(guān)注和對(duì)員工的關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕人們的惶恐感，還會(huì)更加加重人們的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺(jué)得這樣的管理者沒(méi)有人情味，對(duì)企業(yè)更加失去信心。 在這方面，集團(tuán)在處理以往幾次危機(jī)時(shí)做得相當(dāng)成功，領(lǐng)導(dǎo)層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用。這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息，員工會(huì)就此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何?！绊斄褐比羰堑沽?，別指望整座大廈還能撐多久。管理者必須明確自己在危機(jī)中的角色至關(guān)重要，并要做到以下五點(diǎn)： 持鎮(zhèn)定：在危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。集團(tuán)在遭遇危機(jī)時(shí)，不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)集團(tuán)的生存發(fā)展帶來(lái)很大的消極影響，使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)更加困難，雪上加霜。而當(dāng)集團(tuán)處于危機(jī)中時(shí)，直接受影響的是集團(tuán)的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機(jī)中的表現(xiàn)直接影響到集團(tuán)能否順利度過(guò)危機(jī)。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞，則需秉持持續(xù)改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí)一次的成績(jī)。七、 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果分為5種：⑴分?jǐn)?shù)在00100分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在101200分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在201300分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)大于300分，為出色。⑴沒(méi)有考慮（被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒(méi)有興趣，無(wú)考慮，基本處空白狀態(tài)） 0⑵已有考慮（單位對(duì)某項(xiàng)已開(kāi)始感興趣并了解，計(jì)劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則） 1~2⑶準(zhǔn)備并開(kāi)始（對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，制定了具體的制度并開(kāi)始試行） 3~4 ⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 5~8⑸已成例行規(guī)律（對(duì)該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善，實(shí)施效果較佳，能達(dá)到集團(tuán)目標(biāo)） 9~10 六、 評(píng)估方法⑴根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料，評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)評(píng)定為哪一級(jí)，并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。三、 人力資源審計(jì)項(xiàng)目 人力資源規(guī)劃與組織對(duì)人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評(píng)估●人力資源統(tǒng)籌 ●組織設(shè)計(jì)●人力資源規(guī)劃 ●職位和工作分析●人力資源管理 ●崗位人員設(shè)置●組織信息處理 ●人力計(jì)劃 人力配置與使用對(duì)人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評(píng)估●招聘制度 ●甄選過(guò)程●人力需求 ●錄用與使用●招聘準(zhǔn)備工作 ●招聘工作評(píng)估●內(nèi)部招聘管理 ●人員配置●外部招聘管理 ●人事跟進(jìn) 工作績(jī)效考評(píng)對(duì)人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評(píng)估●績(jī)效考核體系 ●工作能力考評(píng)●績(jī)效管理制度 ●工作態(tài)度考評(píng)●人力資源部門角色 ●考評(píng)結(jié)果評(píng)估●工作業(yè)績(jī)考評(píng) ●考評(píng)結(jié)果運(yùn)用●團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效 能力開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)對(duì)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評(píng)估●員工能力開(kāi)發(fā) ●實(shí)施培訓(xùn)管理●培訓(xùn)制度文本 ●培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)●培訓(xùn)需求設(shè)計(jì) ●員工現(xiàn)況與心態(tài)●培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 ●員工職業(yè)生涯規(guī)劃●員工訓(xùn)練項(xiàng)目 薪酬和福利對(duì)薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評(píng)估●薪酬制度 ●調(diào)薪執(zhí)行方式●薪酬管理 ●福利管理●薪酬的功能 ●福利的功能●工資構(gòu)成體系 ●福利實(shí)施●工資等級(jí)與調(diào)節(jié) ●社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)核 勞動(dòng)人際關(guān)系對(duì)合同簽定、勞動(dòng)人事辦理、保險(xiǎn)辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評(píng)估●工作目標(biāo)清晰度 ●溝通制度●人際關(guān)系協(xié)調(diào) ●溝通與理解●勞動(dòng)關(guān)系管理 ●溝通技巧●人事行政工作 ●工作傳遞方式●細(xì)膩交流狀況 ●職業(yè)安全四、 審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成：由集團(tuán)人力資源部牽頭，并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共同組建評(píng)審委員會(huì)，被評(píng)審的子公司根據(jù)評(píng)審委員會(huì)要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評(píng)估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；３、 檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評(píng)估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過(guò)程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國(guó)家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。 統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過(guò)對(duì)以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。在此對(duì)人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說(shuō)明如下：一、 人力資源審計(jì)方法 比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)情況與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動(dòng)或計(jì)劃的成效。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對(duì)集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。員工個(gè)人意愿離職的，集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺(jué)得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開(kāi)，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。當(dāng)然，對(duì)于第一種人，即沒(méi)有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過(guò)做思想工作仍無(wú)法挽救的話，只能讓他離開(kāi)。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個(gè)人意愿離職，一部分是公司要求離職。2006年考核目標(biāo)： 建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級(jí)（含）以上人員設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 通過(guò)考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。目前集團(tuán)及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評(píng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開(kāi)的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃、獎(jiǎng)懲方案落實(shí)考核結(jié)果。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)效考核有意見(jiàn)，不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法，那績(jī)效考核就失去了應(yīng)有的意義。 績(jī)效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績(jī)效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理中不滿意的地方提出意見(jiàn)，管理層通過(guò)匯總分析員工的意見(jiàn)，找出績(jī)效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問(wèn)題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過(guò)評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來(lái)的工作中做得更好。 法則五：績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開(kāi)、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開(kāi)、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問(wèn)題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開(kāi)。 通過(guò)建立業(yè)績(jī)檔案，可以保留員工完全的績(jī)效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來(lái)找你理論，找你討說(shuō)法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問(wèn)你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)，和他們爭(zhēng)吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無(wú)濟(jì)于事的。 沒(méi)有建立員工業(yè)績(jī)檔案，在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒(méi)有完全的業(yè)績(jī)檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績(jī)效考核并不是用來(lái)作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過(guò)績(jī)效的持續(xù)提升，來(lái)不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本的目的。而要做到這一切，溝通必不可少，通過(guò)與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績(jī)效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)效目標(biāo)。沒(méi)有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來(lái)的，要是沒(méi)有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。當(dāng)一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡經(jīng)過(guò)經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)效能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效管理的目的。