德勤咨詢-某地產公司組織結構診斷咨詢報告(參考版)
2025-01-24 16:05本頁面
【正文】 由于知識管理系統(tǒng)是企業(yè)的一項長期基礎建設工程，在短期內往往難以見效，因此在其建設過程中常常會遇到一些部門或人員配合方面的阻礙，高層管理人員的領導和推動將有助于本項工作的順利推進。實際上**目前也在積極推動信息系統(tǒng)的開發(fā)和應用，但知識管理工作還沒有從自發(fā)階段上升到自覺階段。而如果公司不能及時將員工積累的知識沉淀下來，隨著高水平員工的離職，他們積累的知識也將隨之流失。從**目前的狀況來看，公司已經在這方面做了一些工作，例如**為業(yè)務人員編制的《300問》之類的手冊，以及員工手冊中一些經典的案例等等。高品質的服務來自與兩個方面，一是來自公司的經驗、知識和資源的積累，二是來自公司擁有的高素質員工，他們能夠發(fā)揮自己的才智利用公司積累的經驗、知識和資源為客戶提供高水平的服務?，F在有很多客戶找到**往往是慕名而來，這有助于節(jié)省公司的營銷投入。作為希望將公司塑造成為房地產專業(yè)顧問公司的**來說，知識管理應當受到企業(yè)最高管理層的高度關注。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程中考慮如何使用信息技術協(xié)助公司實現商業(yè)目標。確保企業(yè)范圍內系統(tǒng)的完整性和一致性。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎架構方案，并負責實施。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓、員工關系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對政策和規(guī)劃的制定與實施進行指導和協(xié)調。向總裁提供市場營銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。銷售副總制定公司在市場營銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標和實施方案。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供資金分配和投資匯報率方面的專業(yè)意見。指導并協(xié)調必要的核算、統(tǒng)計和報告工作。財務副總規(guī)劃、指導并監(jiān)控公司的全面財務計劃和財務政策、會計處理以及與金融機構之間的關系。向總裁提供營運方面的建議并配合其進行管理。監(jiān)控并協(xié)調大客戶定單的完成，對定單執(zhí)行進度、質量標準和成本控制指標進行控制。轉型階段企業(yè)的內部管理工作應當得到企業(yè)最高管理層的直接關注，因此可以考慮在轉型階段調整企業(yè)副總的分工。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴張而需要更多的內部溝通，如果不同業(yè)務由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務部門經理，則將不利于部門間的協(xié)調與溝通。這是因為企業(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點是發(fā)展業(yè)務，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標相一致。在這方面，我們建議針對交叉部門負責的每項工作都按照決策權、審核權、建議權和知情權對其本地分公司和總公司相關業(yè)務部門進行權限劃分。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調交叉業(yè)務單元的協(xié)調管理。世聯目前所處階段 快速增長階段組織轉型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務線保證服務質量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉移地域擴張?zhí)峁└哔|量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務方面取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環(huán)境的變化和實現企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯所處的企業(yè)發(fā)展階段**公司提出的矩陣式集團管理結構在組織轉型階段，**計劃逐步建立起以深圳為總部的集團公司架構，而組織結構的建設重點將由深圳公司的建設上升到集團公司管理體系的構建。 四、**的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷**公司所處的企業(yè)發(fā)展階段 **已經度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉型階段過渡。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場策劃工作的決策效率，但同時也導致原來就已經相當薄弱的市場策劃力量被分散，從而使人員、知識、經驗的共享性有所下降。 目前**正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題。但一個更為深層次的原因則是公司并沒有對區(qū)域經理和項目經理在策劃業(yè)務中的承擔的職責給予明確的規(guī)定，也沒有在其績效考核指標的設置中對這些工作投入予以體現。協(xié)調壁壘過高也是造成業(yè)務銜接不暢的一個重要
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