【正文】 按上述原則，經(jīng)過重新調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系如下： 某組織結(jié)構(gòu)圖(二)。2. 按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強(qiáng)配合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機(jī)制，淡化人治，強(qiáng)化法制。. 核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，具體到某的實(shí)際情況，也就是按下述原則建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系。7. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：l 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰l 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制l 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績效考核體系的基礎(chǔ)。因地制宜地建立一套基于流程的績效考核指標(biāo)體系是本報(bào)告的主要任務(wù)之一。從考核角度來看，決策控制點(diǎn)實(shí)際上是一套考核指標(biāo)體系，根據(jù)這套指標(biāo)體系對(duì)前階段的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，決定項(xiàng)目是否轉(zhuǎn)入下一階段，包括必須進(jìn)行的修改。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。l 基于流程的管理是一種團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢(shì)在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個(gè)良好的開端，要堅(jiān)持下去。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因?yàn)檫@是流程的要求，只要部門和員工主動(dòng)承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。我們?cè)谇懊娴姆治鲋懈爬ǔ黾瘓F(tuán)的五個(gè)核心業(yè)務(wù)流程，它們是：l 項(xiàng)目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財(cái)務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。l 以速度為中心的管理，是一種基于流程的管理，因而需要將集團(tuán)的核心流程體系搞清、理順?biāo)俣纫馕吨鴺I(yè)務(wù)的快速處理，資金的快速流動(dòng)，工程的快速進(jìn)展，銷售的快速實(shí)現(xiàn)和貨款的快速回收。也就是說，靠組織機(jī)制和法制而不是靠人治實(shí)現(xiàn)必要的牽制和控制。人的時(shí)間和精力是有限的，用在處理日常事務(wù)中，就不能用于思考和解決重大決策問題。房地產(chǎn)項(xiàng)目則不同，它運(yùn)作在一個(gè)開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設(shè)計(jì)、工程、質(zhì)量監(jiān)理等都是外包的，這使得內(nèi)部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生大量關(guān)系。時(shí)間就是金錢。某的全部管理都應(yīng)圍繞速度這個(gè)中心。黃總的時(shí)間和精力是集團(tuán)最寶貴的資源，它必須用在對(duì)某生存發(fā)展最重要的方面。那么對(duì)于集團(tuán)來說，怎么確保項(xiàng)目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關(guān)鍵是要解放黃總。質(zhì)量、成本和服務(wù)固然重要，但最關(guān)鍵的成功要素是速度。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理是一種項(xiàng)目流程型的管理，成功的關(guān)鍵因素是速度。特別是黃總，他對(duì)機(jī)會(huì)、位置、顧客需求和產(chǎn)品定位的感覺是出類拔萃的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本使命有兩個(gè)關(guān)鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價(jià)值，二是如何在這三類人之間合理地分配。對(duì)顧客的責(zé)任，員工的責(zé)任，股東的責(zé)任，合作者的責(zé)任和社區(qū)的責(zé)任是每一個(gè)企業(yè)的使命。6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)績效考核體系的思路我們對(duì)理順某核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以及設(shè)計(jì)績效考核體系的基本思路是：l 明確某的使命是要使“住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡”某的使命說到底就是“三喜歡”原則?？梢?，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動(dòng)率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運(yùn)作機(jī)制問題。這形成一個(gè)互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。某現(xiàn)行的員工績效考核體系，只是針對(duì)職位的考核體系，缺少針對(duì)部門和流程的績效考核，從而使這種職位的績效考核體系流于形式，并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標(biāo)體系中去。由此我們可以粗略地得到一個(gè)結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費(fèi)用，單位面積造價(jià)可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費(fèi)用分?jǐn)?，僅此一項(xiàng)就會(huì)使單位面積造價(jià)上升200元。也就是說，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在7000萬元以上。一般設(shè)計(jì)造價(jià)大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。一個(gè)項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時(shí)如果發(fā)生了虧損，就來不及補(bǔ)救了。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前國際會(huì)計(jì)界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。?dāng)前存在的另一個(gè)嚴(yán)重問題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。這套計(jì)劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。調(diào)查中財(cái)務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計(jì)劃，這實(shí)際上是救火計(jì)劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。某每個(gè)工程是有進(jìn)度計(jì)劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過幾個(gè)以后，對(duì)于什么時(shí)間干什么，需要多少錢，哪個(gè)階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。. 項(xiàng)目計(jì)劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。由以上的分析可見，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個(gè)階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵(lì)機(jī)制。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時(shí)到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。這一階段持續(xù)的時(shí)間最長，占整個(gè)項(xiàng)目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。某目前設(shè)計(jì)力量嚴(yán)重不足和設(shè)計(jì)管理較弱是一個(gè)應(yīng)引起重視的問題。設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)審不嚴(yán)和設(shè)計(jì)進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問題。可以這樣說，在立項(xiàng)之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報(bào)告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標(biāo)志。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個(gè)項(xiàng)目雖然都很成功，但并不說明項(xiàng)目前期的可行性研究和正式的可行性報(bào)告不重要。項(xiàng)目工程流程可以劃分為四個(gè)階段：第一階段是從項(xiàng)目策劃、可行性研究，到正式立項(xiàng)。這是集團(tuán)管理上各種問題的癥結(jié)所在。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個(gè)部門和每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。l 預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。l 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時(shí)回款和項(xiàng)目圓滿掃尾。三個(gè)主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率決定集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)營規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運(yùn)作的保證。見下圖集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程體系（1—5） 項(xiàng)目策劃及評(píng)估工作程序: 流程圖 市場(chǎng)調(diào)研l(wèi) 現(xiàn)行市場(chǎng)調(diào)研l(wèi) 客戶需求調(diào)研l(wèi) 市場(chǎng)變化趨勢(shì)分析前期評(píng)估報(bào)告尋找合作項(xiàng)目評(píng)估前期準(zhǔn)備工作 可行性研究市場(chǎng)定位 流程輸出結(jié)果: 可行性研究 流程責(zé)任:可行性分析的準(zhǔn)確性 立項(xiàng)及報(bào)批工作程序 流程圖 獲投資許可證獲得計(jì)劃立項(xiàng)批文向統(tǒng)計(jì)局申報(bào)計(jì)劃編報(bào)下一年度固定資產(chǎn)投資及項(xiàng)目計(jì)劃初步設(shè)計(jì)報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）設(shè)計(jì)方案報(bào)建(消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建)交地價(jià),獲土地使用權(quán)申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)劃紅線施工圖報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）報(bào)建設(shè)局，獲得開工許可證開工后辦理預(yù)售許可證基礎(chǔ)工程提前開工報(bào)建:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預(yù)售許可證:報(bào)批進(jìn)度:設(shè)計(jì)方案確認(rèn)設(shè)計(jì)合同的簽訂設(shè)計(jì)單位的確定初勘制定設(shè)計(jì)任務(wù)書或招標(biāo)文件設(shè)計(jì)評(píng)審驗(yàn)證報(bào)建設(shè)計(jì)輸出:方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì):設(shè)計(jì)圖的質(zhì)量,設(shè)計(jì)進(jìn)度,設(shè)計(jì)成本:安裝工程竣工驗(yàn)收主體驗(yàn)收主體施工基礎(chǔ)驗(yàn)收 開工基礎(chǔ)施工設(shè)計(jì)報(bào)建:竣工驗(yàn)收:工程進(jìn)度,工程造價(jià),工程質(zhì)量:: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗(yàn)證 合同實(shí)施跟進(jìn) 入庫 填寫收貨單:材料入庫: 材料質(zhì)量,及時(shí)供材::房地產(chǎn)權(quán)初始登記檔案移交獲得規(guī)劃驗(yàn)收許可證向國土局提出申請(qǐng)并備齊資料工程部完成工程竣工驗(yàn)收: 檔案移交: 驗(yàn)收進(jìn)度3. 招標(biāo)和預(yù)決算管理程序：::設(shè)立招標(biāo)小組發(fā)放標(biāo)書發(fā)布招標(biāo)信息確定標(biāo)底擬就招標(biāo)文件制定招標(biāo)計(jì)劃 合同的執(zhí)行定標(biāo)簽合同考察談判開標(biāo)投標(biāo):招標(biāo)合同:標(biāo)的成本,招標(biāo)進(jìn)度,標(biāo)的質(zhì)量:: 預(yù)算審核 編制預(yù)算 拿到施工圖:工程預(yù)算書:預(yù)算質(zhì)量 工程造價(jià)審核：撥付工程款工程結(jié)算依據(jù):確定工程預(yù)算價(jià)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查預(yù)（結(jié)）算工程師審核施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書簽字、印章確定工程結(jié)算價(jià):工程造價(jià):成本控制4. 銷售和客戶服務(wù)流程:::廣告公司出設(shè)計(jì)方案方案確定方案修改 簽訂廣告合同 設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn):廣告方案:廣告費(fèi)用,促銷效果::上級(jí)主管評(píng)審價(jià)格銷售部提供定價(jià)方案銷售部為代理商提供資料 策劃中心尋找代理公司招標(biāo)小組簽訂代理合同將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 銷售部復(fù)核價(jià)格代理商將認(rèn)購書及定金收據(jù)反饋給銷售部代理商與客戶簽訂認(rèn)購書將價(jià)格提供給代理商: 售樓信息 : 及時(shí)提供售樓信息資料 客戶服務(wù)過程 合同簽署核實(shí)認(rèn)購書內(nèi)容部門經(jīng)理審核辦公室蓋章客戶及經(jīng)辦人簽名填寫合同文本核實(shí)是否已付清首期款或定金接待客戶合同公證整理歸檔:銷售合同:服務(wù)質(zhì)量,手續(xù)進(jìn)度 辦證: 業(yè)主交辦證資料送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 辦理藍(lán)印戶口辦理入伙: 房產(chǎn)證:辦證速度: 超期五至十天 發(fā)催款函并電話通知 二個(gè)月 與財(cái)務(wù)部核實(shí)是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟供款不足50% 四個(gè)月 :客戶回款:回款數(shù)量,回款速度::是否可以當(dāng)面處理答復(fù)通告上級(jí) 處理并紀(jì)錄記錄接到投訴 是提交上級(jí)處理:投訴處理結(jié)果紀(jì)錄:投訴處理的速度5. 項(xiàng)目成本核算與融資管理流程得出項(xiàng)目總成本收集成本費(fèi)用資料成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算 通知各業(yè)務(wù)部門歸檔審核匯總審核: 按項(xiàng)目歸集成本: 核算的精確性和及時(shí)性:確定按揭計(jì)劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門聯(lián)系銀行、公證部門、保險(xiǎn)、律師處客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系按揭銀行申請(qǐng)按揭額度機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料現(xiàn)場(chǎng)一條龍按揭服務(wù)業(yè)主不按期供款時(shí)，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任業(yè)主開始定期供款銀行對(duì)企業(yè)放款:按揭款: 按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識(shí)。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個(gè)階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計(jì)劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。目前公司正在進(jìn)行的ISO—9002認(rèn)證項(xiàng)目，雖然按要素對(duì)部分子流程進(jìn)行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個(gè)員工都很清楚，更不等于不需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范的描述?？磥恚M織結(jié)構(gòu)上反映出的問題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程主線。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切