【正文】 按上述原則，經(jīng)過重新調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系如下： 某組織結(jié)構(gòu)圖(二)公關(guān)。2. 按流程主線把業(yè)務(wù)相近、協(xié)調(diào)配合關(guān)系密切的部門集中設(shè)立，以加強配合，減少協(xié)調(diào)；另一方面，把具有牽制或監(jiān)控關(guān)系的部門分開設(shè)立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機制，淡化人治，強化法制。. 核心業(yè)務(wù)流程體系與新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”，具體到某的實際情況，也就是按下述原則建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系。7. 集團組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整我們在前面已經(jīng)分析了集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：l 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰l 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制l 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績效考核體系的基礎(chǔ)。因地制宜地建立一套基于流程的績效考核指標體系是本報告的主要任務(wù)之一。從考核角度來看，決策控制點實際上是一套考核指標體系，根據(jù)這套指標體系對前階段的工作成果進行評價，決定項目是否轉(zhuǎn)入下一階段，包括必須進行的修改。關(guān)于擴大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設(shè)計部分辟專題討論。l 基于流程的管理是一種團隊式管理，它使得建立健全項目經(jīng)理制勢在必行，項目經(jīng)理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。另一方面，部門和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。這樣就把部門的職責(zé)和工作落實到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。我們在前面的分析中概括出集團的五個核心業(yè)務(wù)流程，它們是：l 項目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務(wù)核算流程l 招標和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程我們提出明確部門職責(zé)，其實就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進度責(zé)任和成果責(zé)任。l 以速度為中心的管理，是一種基于流程的管理，因而需要將集團的核心流程體系搞清、理順速度意味著業(yè)務(wù)的快速處理，資金的快速流動，工程的快速進展，銷售的快速實現(xiàn)和貨款的快速回收。也就是說，靠組織機制和法制而不是靠人治實現(xiàn)必要的牽制和控制。人的時間和精力是有限的，用在處理日常事務(wù)中，就不能用于思考和解決重大決策問題。房地產(chǎn)項目則不同，它運作在一個開放的系統(tǒng)中，大量工作，如設(shè)計、工程、質(zhì)量監(jiān)理等都是外包的，這使得內(nèi)部作業(yè)員工大量卷入外部交易過程，或是與外部機構(gòu)和人員發(fā)生大量關(guān)系。時間就是金錢。某的全部管理都應(yīng)圍繞速度這個中心。黃總的時間和精力是集團最寶貴的資源，它必須用在對某生存發(fā)展最重要的方面。那么對于集團來說，怎么確保項目重大決策都能一貫成功，不出現(xiàn)大的失誤呢？關(guān)鍵是要解放黃總。質(zhì)量、成本和服務(wù)固然重要，但最關(guān)鍵的成功要素是速度。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理是一種項目流程型的管理，成功的關(guān)鍵因素是速度。特別是黃總，他對機會、位置、顧客需求和產(chǎn)品定位的感覺是出類拔萃的。企業(yè)實現(xiàn)這個根本使命有兩個關(guān)鍵：一是如何創(chuàng)造出更大的價值，二是如何在這三類人之間合理地分配。對顧客的責(zé)任，員工的責(zé)任，股東的責(zé)任，合作者的責(zé)任和社區(qū)的責(zé)任是每一個企業(yè)的使命。6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計績效考核體系的思路我們對理順某核心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以及設(shè)計績效考核體系的基本思路是：l 明確某的使命是要使“住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡”某的使命說到底就是“三喜歡”原則?？梢?，某的問題從急迫性來看是分配問題和員工的高流動率問題，從長期性和深層性來看，是戰(zhàn)略問題、組織問題和運作機制問題。這形成一個互相影響的閉環(huán)，阻礙著某的發(fā)展。某現(xiàn)行的員工績效考核體系，只是針對職位的考核體系，缺少針對部門和流程的績效考核，從而使這種職位的績效考核體系流于形式，并沒有達到預(yù)期的目的。因此，集團當(dāng)前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標體系中去。由此我們可以粗略地得到一個結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分攤，僅此一項就會使單位面積造價上升200元。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應(yīng)分攤的期間費用在7000萬元以上。一般設(shè)計造價大多只估算到材料、工程和相關(guān)費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不及補救了。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法( Activitybased accounting )，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實際是不難把成本算清算準的。問題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標準分攤。當(dāng)前存在的另一個嚴重問題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。調(diào)查中財務(wù)部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復(fù)雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。. 項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實，財務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門責(zé)任，設(shè)立控制點進行嚴格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項目管理水平的關(guān)鍵。國展苑的問題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認真總結(jié)國展苑的教訓(xùn)。第四階段是入伙和項目掃尾。目前亟待完善項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵機制。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。某目前設(shè)計力量嚴重不足和設(shè)計管理較弱是一個應(yīng)引起重視的問題。設(shè)計質(zhì)量評審不嚴和設(shè)計進度拖期是這一階段存在的主要問題?？梢赃@樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標志。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。項目工程流程可以劃分為四個階段：第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這是集團管理上各種問題的癥結(jié)所在。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。l 預(yù)決算和招標流程的最終成果是工程投資和成本控制。l 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。三個主業(yè)務(wù)流程的運作效率決定集團的項目進度和經(jīng)營規(guī)模，招標和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運作的保證。見下圖集團核心業(yè)務(wù)流程體系（1—5） 項目策劃及評估工作程序: 流程圖 市場調(diào)研l(wèi) 現(xiàn)行市場調(diào)研l(wèi) 客戶需求調(diào)研l(wèi) 市場變化趨勢分析前期評估報告尋找合作項目評估前期準備工作 可行性研究市場定位 流程輸出結(jié)果: 可行性研究 流程責(zé)任:可行性分析的準確性 立項及報批工作程序 流程圖 獲投資許可證獲得計劃立項批文向統(tǒng)計局申報計劃編報下一年度固定資產(chǎn)投資及項目計劃初步設(shè)計報建（消防報建、民防報建、建筑報建）設(shè)計方案報建(消防報建、民防報建、建筑報建)交地價,獲土地使用權(quán)申請規(guī)劃設(shè)計要點劃紅線施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）報建設(shè)局，獲得開工許可證開工后辦理預(yù)售許可證基礎(chǔ)工程提前開工報建:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預(yù)售許可證:報批進度:設(shè)計方案確認設(shè)計合同的簽訂設(shè)計單位的確定初勘制定設(shè)計任務(wù)書或招標文件設(shè)計評審驗證報建設(shè)計輸出:方案設(shè)計,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計:設(shè)計圖的質(zhì)量,設(shè)計進度,設(shè)計成本:安裝工程竣工驗收主體驗收主體施工基礎(chǔ)驗收 開工基礎(chǔ)施工設(shè)計報建:竣工驗收:工程進度,工程造價,工程質(zhì)量:: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗證 合同實施跟進 入庫 填寫收貨單:材料入庫: 材料質(zhì)量,及時供材::房地產(chǎn)權(quán)初始登記檔案移交獲得規(guī)劃驗收許可證向國土局提出申請并備齊資料工程部完成工程竣工驗收: 檔案移交: 驗收進度3. 招標和預(yù)決算管理程序：::設(shè)立招標小組發(fā)放標書發(fā)布招標信息確定標底擬就招標文件制定招標計劃 合同的執(zhí)行定標簽合同考察談判開標投標:招標合同:標的成本,招標進度,標的質(zhì)量:: 預(yù)算審核 編制預(yù)算 拿到施工圖:工程預(yù)算書:預(yù)算質(zhì)量 工程造價審核：撥付工程款工程結(jié)算依據(jù):確定工程預(yù)算價領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查預(yù)（結(jié)）算工程師審核施工單位報送預(yù)（結(jié)）算書簽字、印章確定工程結(jié)算價:工程造價:成本控制4. 銷售和客戶服務(wù)流程:::廣告公司出設(shè)計方案方案確定方案修改 簽訂廣告合同 設(shè)計推廣賣點:廣告方案:廣告費用,促銷效果::上級主管評審價格銷售部提供定價方案銷售部為代理商提供資料 策劃中心尋找代理公司招標小組簽訂代理合同將客戶資料移交給客戶服務(wù)部 銷售部復(fù)核價格代理商將認購書及定金收據(jù)反饋給銷售部代理商與客戶簽訂認購書將價格提供給代理商: 售樓信息 : 及時提供售樓信息資料 客戶服務(wù)過程 合同簽署核實認購書內(nèi)容部門經(jīng)理審核辦公室蓋章客戶及經(jīng)辦人簽名填寫合同文本核實是否已付清首期款或定金接待客戶合同公證整理歸檔:銷售合同:服務(wù)質(zhì)量,手續(xù)進度 辦證: 業(yè)主交辦證資料送交政府部門 發(fā)放房產(chǎn)證 辦理藍印戶口辦理入伙: 房產(chǎn)證:辦證速度: 超期五至十天 發(fā)催款函并電話通知 二個月 與財務(wù)部核實是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書 由法律部發(fā)律師函 法律部依法辦理訴訟供款不足50% 四個月 :客戶回款:回款數(shù)量,回款速度::是否可以當(dāng)面處理答復(fù)通告上級 處理并紀錄記錄接到投訴 是提交上級處理:投訴處理結(jié)果紀錄:投訴處理的速度5. 項目成本核算與融資管理流程得出項目總成本收集成本費用資料成本費用分攤計算 通知各業(yè)務(wù)部門歸檔審核匯總審核: 按項目歸集成本: 核算的精確性和及時性:確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關(guān)部門聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系按揭銀行申請按揭額度機關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料現(xiàn)場一條龍按揭服務(wù)業(yè)主不按期供款時，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任業(yè)主開始定期供款銀行對企業(yè)放款:按揭款: 按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認識。因此，準確細致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。目前公司正在進行的ISO—9002認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范的描述?？磥恚M織結(jié)構(gòu)上反映出的問題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團的核心業(yè)務(wù)流程主線。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)