【正文】 不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。. 人力資源的開發(fā)利用問題 公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機(jī)構(gòu)也不健全。 4．凝聚力不強(qiáng) 具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機(jī)制的過分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團(tuán)隊將是一流的。整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快項目開發(fā)速度，對集團(tuán)的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。相同的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個責(zé)任心問題。 1．責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。我們不能否認(rèn)，在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報酬緊密結(jié)合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報酬方面的抱怨。內(nèi)部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因?yàn)樗粤硗庖恍┎块T的“閑”為前提。 公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評價、財務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過150份），但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。. 員工隊伍不穩(wěn)定 一個突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達(dá)15年的員工有54 人）。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。 在此我們和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份診斷報告能對集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。因?yàn)橹挥袑瘓F(tuán)目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對性設(shè)計有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。由此，我們也對集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機(jī)會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。 我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。在集團(tuán)的訪談過程中，我們改變了這一判斷。 在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個項目上。借用《投資導(dǎo)報》上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團(tuán)超前借用理念的最好概括。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險，但風(fēng)險背后也存在著巨大的“機(jī)會窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險。可以認(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。四是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個人品格。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機(jī)會的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機(jī)會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。在集團(tuán)的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點(diǎn)得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團(tuán)非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。 與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒有國外財團(tuán)的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。 本咨詢診斷報告共分四部分： 集團(tuán)成功的關(guān)鍵；目前存在的主要問題；關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議； 附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。 基于對公司的粗淺認(rèn)識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。 在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識。3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。 2．問卷調(diào)查。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。某集團(tuán)咨詢診斷報告引 言 應(yīng)集團(tuán)的邀請，人大專家組對集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設(shè)計、績效考核制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計及員工持股制度方案的制定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對象近20人次。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計分析。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。 需要強(qiáng)調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點(diǎn)和對問題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁侨〉玫某煽?，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。 1. 集團(tuán)成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與模式。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。. 企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力 一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。 在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機(jī)會；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。. 超前的經(jīng)營理念 從國展苑到某高爾夫花園，對集團(tuán)的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。集團(tuán)所開發(fā)的幾個項目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。. 注重公司品牌和項目品牌 品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于包裝炒作。反過來，公司開發(fā)的項目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。. 重視吸引優(yōu)秀人才 在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實(shí)中許多公司也如此。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。這表明公司在干部的選拔使用上有獨(dú)到之處。. 不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場運(yùn)作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。 在調(diào)查訪談過程中，我們認(rèn)為集團(tuán)經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設(shè)等方面。 2. 目前存在的主要問題 在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。感謝我們所接觸的每一位訪談對象，他們開誠布公地表述自己的觀點(diǎn)和看法，有助于我們對問題客觀準(zhǔn)確的把握。. 公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順 房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以項目方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。比較而言，部門內(nèi)部或同一個主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司辭退員工太隨意。 員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。. 缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理 集團(tuán)近幾年經(jīng)營取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。 公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點(diǎn)，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。 由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預(yù)期的效益。. 價值分配體系不合理 從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。 這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標(biāo)。. 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問題。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復(fù)地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。 2．合作意識不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。而要做到這一點(diǎn)，必須強(qiáng)調(diào)部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。 3．創(chuàng)新觀念薄弱 在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。究其原因，是員工的危機(jī)意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感