某公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告(參考版)
2025-08-04 21:58本頁面
【正文】 由于知識(shí)管理系統(tǒng)是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期基礎(chǔ)建設(shè)工程，在短期內(nèi)往往難以見效，因此在其建設(shè)過程中常常會(huì)遇到一些部門或人員配合方面的阻礙，高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)將有助于本項(xiàng)工作的順利推進(jìn)。實(shí)際上世聯(lián)目前也在積極推動(dòng)信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，但知識(shí)管理工作還沒有從自發(fā)階段上升到自覺階段。而如果公司不能及時(shí)將員工積累的知識(shí)沉淀下來，隨著高水平員工的離職，他們積累的知識(shí)也將隨之流失。從世聯(lián)目前的狀況來看，公司已經(jīng)在這方面做了一些工作，例如世聯(lián)為業(yè)務(wù)人員編制的《300問》之類的手冊(cè)，以及員工手冊(cè)中一些經(jīng)典的案例等等。高品質(zhì)的服務(wù)來自與兩個(gè)方面，一是來自公司的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和資源的積累，二是來自公司擁有的高素質(zhì)員工，他們能夠發(fā)揮自己的才智利用公司積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和資源為客戶提供高水平的服務(wù)?，F(xiàn)在有很多客戶找到世聯(lián)往往是慕名而來，這有助于節(jié)省公司的營(yíng)銷投入。作為希望將公司塑造成為房地產(chǎn)專業(yè)顧問公司的世聯(lián)來說，知識(shí)管理應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)最高管理層的高度關(guān)注。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程中考慮如何使用信息技術(shù)協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。確保企業(yè)范圍內(nèi)系統(tǒng)的完整性和一致性。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎(chǔ)架構(gòu)方案，并負(fù)責(zé)實(shí)施。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對(duì)政策和規(guī)劃的制定與實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。向總裁提供市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。銷售副總制定公司在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供資金分配和投資匯報(bào)率方面的專業(yè)意見。指導(dǎo)并協(xié)調(diào)必要的核算、統(tǒng)計(jì)和報(bào)告工作。財(cái)務(wù)副總規(guī)劃、指導(dǎo)并監(jiān)控公司的全面財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)處理以及與金融機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。向總裁提供營(yíng)運(yùn)方面的建議并配合其進(jìn)行管理。監(jiān)控并協(xié)調(diào)大客戶定單的完成，對(duì)定單執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制指標(biāo)進(jìn)行控制。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關(guān)注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)張而需要更多的內(nèi)部溝通，如果不同業(yè)務(wù)由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。這是因?yàn)槠髽I(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點(diǎn)是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標(biāo)相一致。在這方面，我們建議針對(duì)交叉部門負(fù)責(zé)的每項(xiàng)工作都按照決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)對(duì)其本地分公司和總公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行權(quán)限劃分。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。世聯(lián)目前所處階段 快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長(zhǎng)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)公司提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段，世聯(lián)計(jì)劃逐步建立起以深圳為總部的集團(tuán)公司架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點(diǎn)將由深圳公司的建設(shè)上升到集團(tuán)公司管理體系的構(gòu)建。 四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷世聯(lián)公司所處的企業(yè)發(fā)展階段 世聯(lián)已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長(zhǎng)階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場(chǎng)策劃工作的決策效率，但同時(shí)也導(dǎo)致原來就已經(jīng)相當(dāng)薄弱的市場(chǎng)策劃力量被分散，從而使人員、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的共享性有所下降。 目前世聯(lián)正在考慮將策劃部與代理部進(jìn)行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。但一個(gè)更為深層次的原因則是公司并沒有對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在策劃業(yè)務(wù)中的承擔(dān)的職責(zé)給予明確的規(guī)定，也沒有在其績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置中對(duì)這些工作投入予以體現(xiàn)。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個(gè)重要原
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