管理學(第二版)組織變革與組織文化(參考版)
2025-01-21 09:36本頁面
【正文】 這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的贏利性。 ? 同時需要認識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理者決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。其管理當局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。在這一時刻，王安公司管理當局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。顧客需要已從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小的多用途的個人計算機?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得 1與王安公司截然相反的結(jié)果呢？ ? 本世界 80年代以后，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。在員工隊伍從 ，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。這家計算機與電器企業(yè)在 1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降的局面。公司的股票市場價值一度達到 56億美元，現(xiàn)在跌落到 。這時，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8000人左右。這一文字處理機的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有 。在活動過程單位內(nèi)，大多數(shù)員工都是以半自治的團隊方式開展工作。監(jiān)視流程的是一個 25人組成的領(lǐng)導小組。在生產(chǎn)黑白和彩色膠片的伊斯曼 —柯達公司， 1500名員工現(xiàn)在都按水平方向進行組織。 管理者正在以跨職能的項目小組結(jié)構(gòu)取代僵硬的部門設(shè)置。 管理當局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的寬度。很少有管理者今天還認為，大組織因為具有規(guī)模經(jīng)濟，所以能自動地進行低成本的生產(chǎn)。像明尼蘇達采礦制造公司、強生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經(jīng)在設(shè)法將大規(guī)模和靈活性協(xié)調(diào)起來。具體地說，它們與 60年代的 ? 明星 ? 組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)；依過程或顧客而不是職能進行組織。下表是對 20世紀 60年代和 90年代各行業(yè)的高績效的組織進行的對比。 ? 大約 30年前，成功的管理者都看重穩(wěn)定性、可預見性和由規(guī)模經(jīng)濟取得的效率性。 ? 是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性和對環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整的適應能力。 ? ？ 未來組織的特征 ? 能從不斷變化的顧客機會中和難以預測的市場環(huán)境中迅速調(diào)整、果斷決策、贏得競爭，最大特征表現(xiàn)為市場、技術(shù)、創(chuàng)新、決策和人才的快速反應機制。杰格） 促使組織文化發(fā)生變革的因素包括： ? 大規(guī)模危機出現(xiàn) ? 領(lǐng)導職位易人 ? 組織新而小 ? 文化力弱，某種價值觀沒有在成員中得到高度的認同 如何實現(xiàn)文化變革 ? 如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化變革？ ? 展示現(xiàn)有文化是無效的； ? 推行新的?做事方式?； ? 強化新的價值觀。一種文化需要很長時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的，因為員工已融入這種文化之中了。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)
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