【正文】 只有團體實際上具有制定高質量決策的能力時，使用團體一致同意的方法才是合理的。從這個意義上講，要提高方案的可信度，就應當有更多的人參與決策。決策是否有可信度，取決于人們是否愿意接受并執(zhí)行決策，也就是說決策的執(zhí)行取決于群體成員的“承諾”。如果信息匱乏，就應當征求有關方面的意見后再進行決策。（2）“信息”標準。這些標準包括：（1）“質量”標準。管理者與下屬試圖就某個解決方案達成一致意見然后再采用該方案。 方式（d）：管理者與下屬集體討論問題，鼓勵集體想辦法，但仍保留決策權。 方式（b）：管理者從下屬那兒獲得需要的信息，然后做決策，其他人的參與嚴格限制在提供信息方面。答：弗魯姆和耶頓決策模型有5種決策方式。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（2）變革。（1）解凍。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結”。因此，要進行某種變革，首先要改變人們現(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。盧因研究了進行有效變革的過程。盧因三步變革模型的含義。就是說，如果這種沖突帶來了較高的績效，就是功能正常沖突；反之，如果影響了工作績效的提高，就是功能失調的沖突。某種沖突的類型與水平可能會促進某一部門為達到目標而健康、積極的工作，但對于另外的部門，或同一部門的不同時期，則可能是功能失調的沖突。 認識到?jīng)_突可能有價值指示問題的一個方面，要把兩重沖突區(qū)分開來并不是一件容易的事情。 功能失調的沖突是指阻礙群體的工作績效、具有破壞性的沖突。 功能正常的沖突是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設性的沖突。論述：2沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調的沖突兩種類型，請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標準。2克服溝通障礙的方法有哪幾種？答：組織中存在溝通障礙是一種常見現(xiàn)象，可以通過采取一些措施來克服這些溝通障礙。工作成熟度是指一個人的知識和技能。2赫塞－布蘭查德領導模型的基本觀點？答：該理論的基本觀點是，領導者的風格應適應其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導的成功。領導者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠實現(xiàn)這些目標。領導與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致了員工的高績效和滿意度。 （2）支持型。由領導者發(fā)布指示，下屬不參加決策。其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。個體力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力，群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標的力量綜合。從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團體。2群體與團隊的區(qū)別？答：群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。（4）環(huán)境因素。（3）技術水平。（2）組織規(guī)模。03年7月ＣＣＣＢＤ　ＡＢＣＤＤ?。拢拢模粒痢。茫拢拢拢梁喆痤}21 Ｐ５３；22 Ｐ１６８；23 Ｐ１２４；24 Ｐ１９８；25 Ｐ２０１；26 Ｐ２６６；論述題：27 Ｐ３９８；28 Ｐ４４０；29 Ｐ３６１簡答2組織設計的權變因素有哪些？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。馬斯洛的需要層次理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識的存在，已滿足的需要不再是激勵因素，一種需要滿足后，下一種需要就成了主導需要。馬斯洛提出的人類需要分為5個層次，分別為：：指個人生存的需要；：包括心理和物質上的安全；：友誼、群體歸屬感、人際交往的需要；4尊重需要：包括受別人尊重和自尊心；5自我實現(xiàn)需要：成長、發(fā)揮潛能、取得成就。請結合馬斯洛的需要層次理論對杰克成功的原因進行評論。經(jīng)過不斷的認可和贊揚，杰克有了極大進步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。杰克的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑鼓舞。這一指標是在杰克的努力下實現(xiàn)的。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。通過仔細分析杰克的情形，經(jīng)理認為，雖然杰克對有形的物質需要基本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認可。經(jīng)理的嘗試進展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。他的太太在家里打理家務，兩個孩子都是大學畢業(yè)，有很好的收入。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉到別的分行，但是最后還是決定來試著激勵一下他。通常他的現(xiàn)任行長都會設法將他派到新的分行去當助理，以便擺脫他。（12分）四、案例分析題（本題18分）30．案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。（10分）?盧因三步變革模型的含義。把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的要求。這個試驗為后來的行為科學研究奠定了基礎，對企業(yè)管理的發(fā)展有著重要的影響。錯選、多選或未選均無分。例如要求調理單位，選擇一個收入更高、條件更好的工作等。例如減少投入量，本來工作比較積極努力，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設法提高所得量，發(fā)牢騷，給領導施加壓力要求增加工資報酬。或者干擾別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多地時間和精力，以增加其付出量。（3）采取一定的行為，給比較對象十佳一定的影響以改變其實際付出或所得。例如改變對自己或他人的付出量與所得量的判斷，因為原先的判斷可能存在偏差。答：根據(jù)亞當斯的公平理論，當人們面臨不公平時，尤其是當收入/投入比值過低引起不公平時，他們在心理上將會產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會設法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感：（1）自我安慰。以下是減少小道消息的影響的建議：（1）公布進行重大決策的時間安排；（2）解釋看起來不一致和隱秘的決策和行為；（3）對目前的決策未來的計劃，強調其積極面的同時，也指出其不利面；（4）公開討論可能出現(xiàn)的最差結果，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播程度。如果情境對我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會做為情境反應而出現(xiàn)。2試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。這種溝通的特點是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反饋渠道。他們認識到，許多管理決策和指令，會影響到他們的生活或者工作條件，因此，他們會要求在決策實施前了解決策的來龍去脈。在傳統(tǒng)的管理條件下，溝通往往是單向的，因為指令的下達是為了被執(zhí)行，而不是解釋什么。接收雙向溝通會增加中級管理人員的負擔。單向溝通指僅有信息發(fā)送者發(fā)出信息流而沒有接收者的反饋，或只有接收者反饋信息流而沒有發(fā)出者回復信息流的單方面溝通。論述：2聯(lián)系實際談談對單向溝通和雙向溝通的理解，并說明雙向溝通的重要意義。2狹義行為和廣義行為答：狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來的能被觀察到的一切外顯的活動。表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。2事業(yè)部制的特點答：（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；（2）事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權，設有相應的職能部門；（3）事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或者市場責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；（4）總公司最高管理層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制；（5）事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進行工作，并同意領導事業(yè)部的各項工作。2提高談判技能有哪些策略？答：（1）研究你的對手；（2）以積極主動的方式開始談判；（3）針對問題，不針對個人；（4）不要太在意最初的報價；（5）重視雙贏的解決方式；（6）以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。2例行問題和例外問題？答：例行問題指目標清楚，經(jīng)常反復出現(xiàn)，相關信息完整并容易確定的問題，又稱結構良好問題。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（2）變革。（1）解凍。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結”。因此，要進行某種變革，首先要改變人們現(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。根據(jù)庫爾特。優(yōu)點是相信下屬責任心和能力，為充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性創(chuàng)造條件；缺點是權力過于分散容易削弱統(tǒng)一領導。（4）放任型領導，指決策權基本授予下屬，領導主要負責指導、協(xié)調和激勵職能的一種領導類型。優(yōu)點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎上達成的，利于決策的貫徹實施；缺點是決策達成時間較長，可能由于妥協(xié)滿足不了管理上的需要。適用于規(guī)模較大、部門較多或下屬素質較高的企業(yè)，如生產(chǎn)線上的裝配小組?；咎攸c：按照下屬的職責范圍授權決策；鼓勵和吸收下屬參加有關決策的制定；對下屬監(jiān)督比較寬松；既重視人際關系又注重生產(chǎn)效率，高工作、高關系。適用于規(guī)模較小企業(yè)或下屬素質較差的情況，如新員工。主要特點：多數(shù)決策由領導者做出；下屬的職責主要是執(zhí)行決策；對下屬的工作進行嚴密的監(jiān)督；管理風格中，以工作為中心，不重視人際關系，屬于高工作，低關系的領導方式。請結合領導風格理論對該公司改革的成敗予以評論。委員會成員作為全體員工的代表有了自豪感，認為自己是報告的主人，所以改革方案得到了卓有成效地貫徹執(zhí)行，并取得了圓滿效果。然后，她建立了一個委員會，該委員會由基層、中層和高層人員組成，專門負責公司薪酬體系的調研和改革工作。這位經(jīng)理仍然認為變革是必要的，所以一年后，她決定再次進行嘗試，這次運用的是參與式方法。為了進一步調動員工的積極性，公司經(jīng)理田方準備對公司的薪酬體系進行改革。（12分）四、案例分析題（本題18分）：光明公司是一家從事高新技術研究開發(fā)的公司，由30多名來自生物工程領域的高學歷的專業(yè)人員所組成。（10分）。？？。，為了證明某個觀點所進行的研究是( ) “科學管理之父”，并出版了《科學管理原理》一書的人是( ) ?吉爾布雷思 ?韋伯( ) 、物和案例，缺乏理論概括的理論派別是( ) ，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為( ) ，下列屬于非正式群體的是( ) ，按時領工資的方式屬于( ) —即交互作用過程分析理論，發(fā)生概率最高的行為類型是( ) ，喜歡制定操作程序，設定目標，制定計劃，組織人力，建立制度，以保證按時完成任務，這種團隊角色是( )－生產(chǎn)者 －核查者－組織者 －開發(fā)者?盧因的“群體動力論”援引的理論基礎是( ) ，屬于疲勞心理指標測定的是( ) ，集權制的組織結構形式是( ) ，但已知事件發(fā)生的概率， 這種類型的決策是( ) ，保持不盈不虧時的銷售數(shù)量或者銷售金額被稱為( ) ，被稱為( ) ( ) ，即( )、 競爭和效率 、 協(xié)調和反應性、 競爭和反應性 、 競爭和反應性?盧因變革的三步驟是( )、變革、重新結凍 、解凍、變革、教育、溝通 、教育、解凍、能夠提高群體的工作績效、具有建設性的沖突，這是一種有益的沖突，通常被稱為( ) ，如只負責產(chǎn)品的設計和銷售，而讓外部的協(xié)作廠家負責制造等，從而形成一個個獨立的模塊，可以根據(jù)市場競爭的需要，隨時添加或去除，而不必背上眾多工廠、車間和其他機構的包袱，這種管理思想是( ) 二、簡答題（本大題共7小題，選答其中6小題，每小題5分，共30分。全國2004年1月高等教育自學考試組織行為學(二)試題課程代碼：00938一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。積極強化和消極強化都導致了學習，強化了反應那個，增加了其重復的可能性。例如，如果教師不希望學生在會議上提出問題，則可以消除這些行為，即當這些學生舉手要發(fā)言時，無視他們的存在。（4）忽視是指消除任何能夠維持行為強化物的情境。（3）懲罰指為了減少不良行為而導致的不愉快情境。例如，如果老師在課堂上問的一個問題，一個學生不知如何回答，可能要翻看課堂筆記，這時老師就不會再讓這個學生回答了。比如，管理者稱贊員工工作干得好。答：強化行為的方法有四種：積極強化、消極強化、懲罰和忽視。比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認為一位求職秘書職位的相貌入時的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認真、知識豐富、水平很高，但如果他的風格不夠熱情，則其他特點也不會得到很高的評價。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準確。可以說，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。答：溝通雙方存在的一個障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應”。這時，領導者只起監(jiān)督作用，賦予下屬權力，讓他們自行解決何時、何處和怎樣辦的