【正文】 總之，激勵(lì)與組織的發(fā)展息息相關(guān)，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有穩(wěn)定、努力而忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要重視激勵(lì)在人力資源管理中的作用，努力運(yùn)用各種激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮員工的智慧、創(chuàng)造力和主人翁精神，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。如此周而復(fù) 始 ,直至生命的終結(jié)。人們的需求得到滿足后 ,緊張和不安就會(huì)消除 ,即激勵(lì)狀態(tài)解除。管理心理學(xué)告訴我們，需求是人的行為的原動(dòng)力，是人的積極性的來(lái)源，需求的滿足既是行為的出發(fā)點(diǎn)，又是行為的最終歸宿。可見(jiàn)，環(huán)境激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段。從而使員工心情舒暢地工作。在良好的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)向“高檔次”發(fā)展。這些制度可以保證公司員工的公平性，如果員工認(rèn)為他在平等、 公平的環(huán)境中工作，就會(huì)減少由于不公正而產(chǎn)生的怨氣。使每個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值得到承認(rèn)是惠普之道的一個(gè)重要因素 ［ 14］ ?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠普之道”。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造?；萜展静?但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。另一方面，它還可以從精神上激發(fā)和激勵(lì)人們?nèi)ヅ朔ぷ髦信龅降那酆屠щy，從而激起他們自覺(jué)干好工作的熱情。 情感激勵(lì)靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心 的良好的人際關(guān)系。他們關(guān)心員工生活。無(wú)論采取何種方式 ,管理者本人要具備積極的情緒 ,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài) ,與被管理者達(dá)成情感共融。 在進(jìn)行感情激勵(lì)時(shí) ,管理者可以通過(guò)交談等語(yǔ)言激勵(lì)方式與員工溝通 ,了解員工的想法、狀況 ,從而對(duì)癥下藥 ,改善關(guān)系?？梢?jiàn)物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于鼓舞員工起著至關(guān)重要的作用 ［ 13］ 。適逢 8個(gè)月后，聯(lián)合航空公司超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德?tīng)査娇展臼种袚屪吡舜罅康氖袌?chǎng)份額，而且每個(gè)員 工的營(yíng)業(yè)額都提高了10%。 運(yùn)用物質(zhì)利益激勵(lì)法，應(yīng)遵循三個(gè)原則：第一，績(jī)效與報(bào)酬直接掛鉤，工作業(yè)績(jī)?cè)酱螅脠?bào)酬越多；第二，工作業(yè)績(jī)考核評(píng)定力求公正；第三，在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，輔之以精神激勵(lì)，把人們的追求引向更高的思想境界。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它可以滿足員工的基本需求。 特別在解決了溫飽問(wèn)題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無(wú)窮的樂(lè)趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。 （二）能力激勵(lì) 為了更好地順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。 理想激勵(lì) 每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情。企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和職工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，能夠形成激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力，職工就會(huì)把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺(jué)性、創(chuàng)造性，進(jìn)而敬業(yè)、勤業(yè)、樂(lè)業(yè)，拼搏奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)。只有員工了解企業(yè)對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，才會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發(fā)他們的工作熱情。而威信的樹(shù)立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)，同心同德去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象。他們的行為對(duì)于整個(gè) 企事業(yè)行為占有重要地位?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。在我國(guó)企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動(dòng)模范”、“先進(jìn)工作者”、“三八紅旗手”、 “文明標(biāo)兵”等。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)模范人物。以先進(jìn)人物為榜樣激勵(lì)群眾，應(yīng)注意事跡的事實(shí)性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。根據(jù)作用不同，可以細(xì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、 感情激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)五類。因此 ,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要 ,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要 ,以提高激勵(lì)的效果。通用公司就沒(méi)有墨守成規(guī)，對(duì)激勵(lì)制度一成不變。這一理論表明 ,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系 ,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí) ,激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持 ,只 有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要 ,才能更有效地達(dá) 到激勵(lì)的目的。不同的需要通常是同時(shí)并存的 ,但在不同的時(shí)期 ,各種需要的刺激作用是不同的 ,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢(shì)需要。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論 ,人的行 為動(dòng)機(jī)起源于五種需要 ,即 :生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （四） 確定激勵(lì)方向 所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性 ,即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)措施。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會(huì)收到相應(yīng)的效果，而如果超過(guò)了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。在人力資源管理過(guò)程中 ,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低 ,就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感 ,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高 ,也會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過(guò)分滿足感 ,感到輕而易舉 ,也 會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小 ,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低?？梢?jiàn)每次在具體 的人力資源管理中 ,應(yīng)具體情況具體分析 ,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對(duì)員工進(jìn)行情感激勵(lì)。 一般來(lái)說(shuō) ,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜 ,任務(wù)比較繁重 ,激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高。因此 ,只有區(qū)分不同情況 ,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率 ,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。 （二） 注意激勵(lì)的頻率 激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù) ,一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異 ,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。從事人力資源管理 ,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件 ,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式 ,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。通過(guò)以上案例，我就如何應(yīng)用激勵(lì)原則提出以下幾點(diǎn)意見(jiàn)： （一） 準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī) 從某種角度來(lái)看 ,激勵(lì)如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑 ,什么時(shí)候采用要根據(jù)具體情況決定。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過(guò)猶不及的話反而會(huì)起到負(fù)面的效果。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。 根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。第一類為頂尖員工，會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而第五類是最差的，只能辭退他們。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。大家一起去他家吃飯，一起過(guò)周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此 他付出了大量的時(shí)間。 企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵(lì)手段？我們先來(lái)看一個(gè)成功的激勵(lì)案例：通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁杰克 .韋爾奇用一個(gè)形象的比喻指出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國(guó)內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程 中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否