【正文】 。這個(gè)反復(fù)的過(guò)程就是激勵(lì)過(guò)程。但隨后會(huì)產(chǎn)生新的需求,從而導(dǎo)致新的行為。人們有了需求之后就要選擇和尋找滿足需求的目標(biāo),進(jìn)而產(chǎn)生滿足需求的行為?！　‰S著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌。另一方面，良好的環(huán)境還可以形成一定的壓力和規(guī)范，推動(dòng)員工努力工作（如開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，安排后進(jìn)員工到先進(jìn)車間班組工作等等）。企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，一方面可以直接滿足員工的某些需要（如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的平等對(duì)待、尊重關(guān)心和信任；工作群體內(nèi)人際關(guān)系的融洽；必要的物質(zhì)條件，使員工能順利開(kāi)展工作；美化和清潔的工作環(huán)境，消除有害于健康和不安定因素等等）。同時(shí)公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，都可以影響員工的工作情緒。（五）環(huán)境激勵(lì)制訂良好的規(guī)章制度可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用?；萜罩谰褪顷P(guān)懷和尊重每個(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。：“惠普的成功，靠的是‘重視人’的宗旨。美國(guó)惠普公司創(chuàng)建于1939年，在全球500家最大工業(yè)公司中排名第81位。它從思想方面入手，以情理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從而實(shí)現(xiàn)在思想上的融通和對(duì)問(wèn)題的共識(shí)。有些企業(yè)對(duì)員工結(jié)婚、生子、過(guò)生日等情況，都能及時(shí)了解并派人前去送禮祝賀。在日本的一些企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理人員就十分注重對(duì)其下屬的情感投資。也可以通過(guò)非語(yǔ)言形式如動(dòng)作、手勢(shì)、姿態(tài)等激勵(lì)員工。（四）感情激勵(lì)所謂感情激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬工作人員建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。使得聯(lián)航公司的股票上漲了一倍多。20世紀(jì)90年代，美國(guó)聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，員工的工資雖然削減了15%，但是卻擁有了公司55%的股票和董事會(huì)12個(gè)席位中的3個(gè)。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂(lè)等精神需要的滿足。（三）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。工作激勵(lì)　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵(lì)的無(wú)比重要性。具體可以通過(guò)以下兩種途徑來(lái)滿足員工這方面的需求：培訓(xùn)激勵(lì)　培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。因此，管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。近幾年，海爾集團(tuán)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”機(jī)制，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，所有員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，使得企業(yè)效益和員工績(jī)效融為一體，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和他們的創(chuàng)造熱情［12］。目標(biāo)激勵(lì)　制定建立在職工需求基礎(chǔ)上的鼓舞人心又切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，既表明企業(yè)的努力方向，也代表職工對(duì)未來(lái)的憧憬和追求，能得到全體職工的認(rèn)同?？?jī)效激勵(lì)　在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。榮譽(yù)激勵(lì)　為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，代表企業(yè)對(duì)這些員工工作的認(rèn)可?？梢?jiàn)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想調(diào)動(dòng)全體工作人員去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，不僅需要職權(quán)，而且需要威信。其一舉一動(dòng)，往往是影響職工積極性的重要因素。既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者又是企業(yè)的所有者，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。管理者以身作則，對(duì)整個(gè)企業(yè)成員影響巨大。樹(shù)立先進(jìn)典型，使廣大職工學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，形成你追我趕的良好氛圍，同時(shí)對(duì)典型人物自身也是一種激勵(lì)和鞭策。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。榜樣的力量是無(wú)窮的，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用能使中間帶落后，推動(dòng)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。　榜樣激勵(lì)　榜樣激勵(lì)主要有兩條途徑：一是樹(shù)立先進(jìn)的典型人物。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)。組織激勵(lì)　在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工，提高工作的主動(dòng)性。所以成就激勵(lì)成為員工激勵(lì)的一種重要方式。（一）成就激勵(lì)隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。四、激勵(lì)方式的選擇激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，以滿足于員工在不同時(shí)期的需要。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。一般來(lái)說(shuō),當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以后,較高層次的優(yōu)勢(shì)需要才會(huì)出現(xiàn)。人的需要并不是一成不變的,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過(guò)程,但這一過(guò)程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分,激勵(lì)程度要適中,超過(guò)了一定的限度或不到一定程度,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施精神激勵(lì)。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮,過(guò)量激勵(lì)和不足激勵(lì)不但不能起到激勵(lì)的真正作用,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?挫傷員工的工作積極性。（三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占?lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。而又在每個(gè)工作完成之后，針對(duì)員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見(jiàn)效的工作,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)提高。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行,其作用與效果有很大的區(qū)別。人力資源管理中,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī),激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度［11］。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。他認(rèn)為對(duì)一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過(guò)程中一個(gè)很重要的部分。每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。韋爾奇還會(huì)對(duì)員工的工作做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，將員工分為五類。他們不用備忘錄來(lái)交流消息，整個(gè)部門就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無(wú)等級(jí)之分。韋爾奇從沒(méi)把自己看作老板。從管理一個(gè)人到管理通用公司近20年來(lái)，通過(guò)600多次收購(gòu)，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段正確地運(yùn)用激勵(lì)手段,可以提高激勵(lì)的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。只有創(chuàng)造一個(gè)使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進(jìn)而提高組織的效率。通過(guò)對(duì)兩種企業(yè)的對(duì)比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在著較多的誤區(qū)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。可見(jiàn)一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)的公平合理對(duì)于員工也構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素［10］。針對(duì)某些具體的特殊情況，公司會(huì)組織相關(guān)人員來(lái)評(píng)判。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來(lái)的，基本上得到了員工的認(rèn)可。