【正文】 團(tuán)隊(duì)成員既與他過去所在的職能部門保持聯(lián)系，又與工作團(tuán)隊(duì)保持聯(lián)系。 李亞伯博士 版權(quán)所有 125 △ 特別工作組：當(dāng)交往部門很多時(shí)，可在每一部門抽出一個(gè)人，共同組成一個(gè)特別工作組，執(zhí)行協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)任務(wù)。 △ 計(jì)劃：通過計(jì)劃把任務(wù)目標(biāo)和進(jìn)度預(yù)先安排。 李亞伯博士 版權(quán)所有 124 ▲ 管理群體間關(guān)系的方法 △ 規(guī)則與程序：可以規(guī)范人們的活動(dòng)與行為。 互惠式相互依賴關(guān)系 群體之間相互交換他們的投入和產(chǎn)出。 順序式相互依賴關(guān)系 在一個(gè)群體的任務(wù)完成以前另一個(gè)相關(guān)群體的任務(wù)不能完成，前者的產(chǎn)出是后者的投入，任務(wù)是串聯(lián)的。 聯(lián)營式相互依賴關(guān)系 兩個(gè)群體的功能相對獨(dú)立，但他們各自的績效決定整個(gè)組織的績效。 △ 相互依賴性。 任命一名吹毛求疵者：任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致。 重新建構(gòu)組織：調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其它類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。 引進(jìn)外人：在群體中引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體。 運(yùn)用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。 改變結(jié)構(gòu)因素：工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、建立合作。 167。 167。 167。 167。 李亞伯博士 版權(quán)所有 120 167。 167。 167。 167。對群體規(guī)范的順從也變得重要起來，會強(qiáng)調(diào)把群體目標(biāo)置于個(gè)人目標(biāo)之上，以示對群體的忠誠。 △ 群體間沖突的結(jié)果 會使群體內(nèi)部凝聚力增強(qiáng)，在威脅嚴(yán)重時(shí)，大家會感到需要一個(gè)堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)，即使群體領(lǐng)導(dǎo)人變得作風(fēng)專斷，大家也能忍耐。 功能失調(diào)的結(jié)果：功能失調(diào)的沖突會降低群體的有效性，如造成溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成員間的明爭暗斗成為首位，而群體目標(biāo)將為次位。 功能正常的結(jié)果：沖突提高了決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，沖突與生產(chǎn)率之間存在正相關(guān)。 肯定程度 合作程度 競爭 回避 遷就 高 低 低 高 ● 折衷 協(xié)作 ? ? ? ? ? 圖 105 沖突處理行為意向的維度 李亞伯博士 版權(quán)所有 116 ▲ 階段四：行為 行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、活動(dòng)和態(tài)度，即一方有行為，另一方有反應(yīng)。 個(gè)性化指雙方有了感情的投入，體驗(yàn)到焦慮、緊張、挫折或敵對。 認(rèn)知指交往的一方或多方意識到了階段一所說的條件。 個(gè)人因素：個(gè)人的價(jià)值系統(tǒng)和個(gè)性特征。包括目標(biāo)的不相容，規(guī)模，組織內(nèi)的分工，管轄范圍的清晰度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，群體間相互依賴程度。 167。 溝通。這類沖突阻礙群體的工作績效，其結(jié)果具有破壞性。這類沖突支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績效。 相互作用的觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動(dòng)力，某些沖突對于有效群體工作來說是必不可少的，管理者應(yīng)維持一種沖突的最低水平，以使群體保持旺盛的生命力。 人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是不可避免的，但它并不一定是壞的，可能會對群體的工作績效產(chǎn)生積極的影響。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突有弊無利，應(yīng)予消除。人們在組織中承擔(dān)不同角色而產(chǎn)生的沖突 ● 組織間的沖突：組織與供應(yīng)商、用戶、競爭對手、政府機(jī)構(gòu)等發(fā)生的沖突。 （ 3）直線 — 職能沖突。發(fā)生與上下級間的沖突。 ● 群體間的沖突：即群際沖突，在組織內(nèi)多發(fā)生在不同部門之間，并導(dǎo)致競爭行為和一勝一負(fù)的結(jié)果。 ● 個(gè)人間的沖突：由于兩人對問題、目標(biāo)或行動(dòng)上的認(rèn)識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 ● 行為沖突 : 一方所作所為不為另一方接受。 ● 認(rèn)知沖突 : 各方所持的看法或觀點(diǎn)互不相容。 李亞伯博士 版權(quán)所有 109 ? 沖突 ● 什么是沖突？ 沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。 ▲ 恩惠： 為別人做點(diǎn)好事，以獲得他人好感。 ▲ 宣揚(yáng)： 對有利的事件進(jìn)行解釋，以擴(kuò)大對自己的有利影響。 ▲ 借口： 解釋造成困境的原因，以降低他人對事態(tài)嚴(yán)重性程度的估計(jì) 。 李亞伯博士 版權(quán)所有 108 ? 印象管理 ? 什么是印象管理？ 印象管理是試圖控制他人形成對自己印象的過程。 ▲ 回避危險(xiǎn)人物。 ▲ 讓別人了解你的績效。 ▲ 控制組織的資源。 李亞伯博士 版權(quán)所有 106 個(gè)人因素 ? 高自我監(jiān)控 ?具有內(nèi)控型控制點(diǎn) ?高馬基雅維里主義 ?對組織的投資 ?感覺到其它的可選擇余地 ?對成功的期望 組織因素 ?資源的重新分配 ?晉升機(jī)會 ?低信任度 ?角色模糊 ?不明確的績效評估系統(tǒng) ?零綜合報(bào)酬分配體系 ?民主化決策 ?以高壓維手段追求高績效 ?自私自利的高層管理者 政治行為 低 高 期望的結(jié)果 ?報(bào)酬 ?避免懲罰 圖 12 引發(fā)政治行為的因素 李亞伯博士 版權(quán)所有 107 ? 從概念到技能： 如何提高自己的政治技能？ ▲ 制造有利于組織的輿論。 ? 引發(fā)政治行為的因素 ? 個(gè)人方面的因素。 ? 組織資源的有限性。 李亞伯博士 版權(quán)所有 105 ? 政治：權(quán)力的運(yùn)用 ? 政治的概念 那些不是由組織的正式角色所要求，但又試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)。 成功率很高時(shí)，他往往運(yùn)用簡單的要求并獲得服從，當(dāng)成功不易預(yù)測時(shí)，則用硬性指示識與法規(guī)力量來達(dá)到目的。 當(dāng)他想說服上級接受新建議時(shí)，往往使用合理化策略。 當(dāng)管理者想從上級那里得到好處時(shí)，常使用友情。 ? 管理者試圖影響他人的目的。 167。 167。 ? 規(guī)范的約束力：運(yùn)用組織制定的獎(jiǎng)懲規(guī)定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績效評估或停止晉升等。 ? 硬性指示：直接使用強(qiáng)硬的方式，如要求服從、重復(fù)提醒、命令、并指出制度要求服從。 ? 結(jié)盟：爭取組織中他人的擁護(hù)，以使他人支持自己的要求。 李亞伯博士 版權(quán)所有 102 ? 權(quán)術(shù) ? 合理化：用事實(shí)或數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或顯得合理。 ? 下屬的權(quán)力 組織中的下屬也擁有權(quán)力，可以通過微妙的活動(dòng)削弱上司的影響力。較可靠的辦法是看其實(shí)際影響力的標(biāo)志和表現(xiàn)，如是否參與關(guān)鍵決策，能否接近核心人物，能否改變決策會議的議程，消息是否靈通等。 “壓服”的威信。 “吹毛求疵”的威信。 “收買”的威信。 ? 虛假威信的各種表現(xiàn)形式 “ 距離”威信。 業(yè)務(wù)上的信任。 組織中的領(lǐng)導(dǎo)者只有在取得合法權(quán)力的同時(shí)具有很高的威信，才能充分發(fā)揮其影響力與控制力。 ? 權(quán)力和威信建立的基礎(chǔ) 權(quán)力是建立在對人們強(qiáng)制的基礎(chǔ)上的。參照性權(quán)力與專長性權(quán)力則屬于威信的范疇，有時(shí)被稱為非正式權(quán)力或“軟權(quán)力”。 合法性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、強(qiáng)制性權(quán)力都屬本來意義上的權(quán)力。 ? 對組織來說，指工作績效。 ? 權(quán)力運(yùn)用的結(jié)果。 ? 權(quán)力的份量。指權(quán)力影響的活動(dòng)的多少。如一位科長的權(quán)力領(lǐng)域不僅是他科中的直屬下級，還包括依賴他的科提供支持與幫助的其它部門。 ? 權(quán)力的領(lǐng)域。 受影響者所表現(xiàn)出來的行為與他自己的價(jià)值觀一致，他關(guān)心自己行為的內(nèi)容，相信這樣做是正確的、合適的。 接受影響是為了跟施加者建立和保持良好的關(guān)系。接受影響是為了取得獎(jiǎng)酬或避免懲罰，順從是工具性的、交換性的。 ? 權(quán)力的運(yùn)用過程。 ▲ 聯(lián)并式。 ▲ 容納式。通過談判達(dá)成一定的諒解與協(xié)議。它由三種形式： ▲ 協(xié)議式。 李亞伯博士 版權(quán)所有 97 ? 合作策略 ▲ 組織中的個(gè)人之間或群體之間采取何種態(tài)度和方式交往，稱為合作策略。 ? 不可替代性。 ? 稀缺性。 個(gè)人或群體擁有的資源的重要性是決定權(quán)力的重要因素。 社會文化價(jià)值觀對人們接受權(quán)力影響的能力有重大影響。 過去的研究表明男性較傾向獨(dú)立自主，女性則較容易接受權(quán)威影響。 有強(qiáng)烈情誼和歸屬需要的人，易服從和接受權(quán)力的影響。 自信心低的人、具有外控性或具有依從性人格的人容易服從權(quán)威。 ? 參照性權(quán)力。 ? 法定性權(quán)力。 ? 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的關(guān)系 聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段 區(qū)別： 目標(biāo)的相容性方面不同 影響的方向不同 側(cè)重點(diǎn)不同 李亞伯博士 版權(quán)所有 93 ? 權(quán)力的基礎(chǔ) 弗倫奇（ . French)和瑞文 (B. Raven) 的分類法： ? 強(qiáng)制性權(quán)力 。 權(quán)力是依賴的函數(shù)。 ? 權(quán)力的特性 權(quán)力具有情景性。 管理的靈 魂是什么？其實(shí)就在于 激發(fā)下屬的獻(xiàn)身精神。 B、 生長原理 ： A、源泉原理： 六、成功企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 李亞伯博士 版權(quán)所有 89 領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)藝術(shù) ?靈商（ SQ） ?兩個(gè)經(jīng)營： —— 對外經(jīng)營顧客 —— 對內(nèi)經(jīng)營員工 六、成功企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ?什么是員工的精神附加值？ ?什么是員工 心靈深處的原動(dòng)力？ ?怎樣才能找到打開員工心靈之門的那把金鑰匙？ 強(qiáng)力 思考： 李亞伯博士 版權(quán)所有 90 某集團(tuán)公司董事長在一次員工表彰大會上說： “ 在產(chǎn)品同 質(zhì)化和價(jià)格趨同的今天，競爭正從簡單的資源外延型向提升核 心競爭力型過渡， 競爭主要在軟 S上進(jìn)行，主要是對人的管理 問題。 —— 激勵(lì)的藝術(shù) 空間藝術(shù)、時(shí)間藝術(shù)、報(bào)酬藝術(shù)、語言藝術(shù) 目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、威懾激勵(lì)、激將激勵(lì) 六、成功企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 李亞伯博士 版權(quán)所有 87 領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)藝術(shù) ?激勵(lì)員工常用的方法 —— 對知識型員工的激勵(lì) —— 對領(lǐng)導(dǎo)層人員的激勵(lì) —— 對集體人員的激勵(lì) —— 對先進(jìn)者的激勵(lì) —— 對后進(jìn)者的激勵(lì) —— 激勵(lì)中間層的方法 —— 激勵(lì)青年人的方法 六、成功企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 李亞伯博士 版權(quán)所有 88 領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)藝術(shù) ?企業(yè)靠什么基業(yè)長青 —— 兩大原理 ?世界上優(yōu)秀企業(yè)能夠長盛不衰的秘密之一，就是 將人性化的理念與