【正文】 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把自己同成員之間的關(guān)系當(dāng)成是家長和兒童的關(guān)系 ， 把自己看作是他們的監(jiān)護(hù)人 。 使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的威望提高 ， 領(lǐng)導(dǎo)起團(tuán)隊(duì)來比較輕松自如 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式三：為下屬爭取利益 ? 有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了在團(tuán)隊(duì)中提高自己的威望 ， 過分地關(guān)心下屬 ， 為下屬爭取利益 。 否則大家在一起別別扭扭沒法工作 ， 更不用說達(dá)到團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo) 。 領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ： 找自己的人 人際關(guān)系朋友化 為下屬爭取利益 方式二：人際關(guān)系朋友化 ? 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了維持團(tuán)隊(duì)的和睦 ， 把與團(tuán)隊(duì)成員搞好關(guān)系放在團(tuán)隊(duì)工作的第一位 。 ? 許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只有在團(tuán)隊(duì)中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實(shí)，才會穩(wěn)固自己在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。 所以有些成員因?yàn)楹ε聸_突而拒不接受團(tuán)隊(duì)這種形式 。 員工的障礙五：害怕沖突 ? 在組織機(jī)構(gòu)中 ， 由于采用的是自上而下的管理方式 ，成員都是受管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) ， 成員之間直接表達(dá)自己觀點(diǎn)的機(jī)會比較有限 ， 大多數(shù)時(shí)間都是你干你的 ，我干我的 ， 與其他成員之間發(fā)生沖突的機(jī)會也就比較少 。 在組織機(jī)構(gòu)中只要對自己的工作負(fù)責(zé)任就可以了 ， 而在團(tuán)隊(duì)中工作還要擔(dān)負(fù)起你所擔(dān)當(dāng)角色責(zé)任 ， 比如：你是一個(gè)信息者 ，那么團(tuán)隊(duì)中如果因?yàn)槿狈π畔⒍绊懥藞F(tuán)隊(duì)的工作效率 ， 你就要負(fù)責(zé)任了 。 在團(tuán)隊(duì)中除了這樣工作外還要擔(dān)當(dāng)某種團(tuán)隊(duì)角色 ， 參與團(tuán)隊(duì)的管理 ， 增加了許多工作量 ， 所以對組建團(tuán)隊(duì)有抵觸情緒 。 我們從讀書 ， 考學(xué)校到工作都一直在追求自己的成績 、 個(gè)人的表現(xiàn) ， 習(xí)慣于單打獨(dú)斗 ， 現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標(biāo) ， 以團(tuán)隊(duì)為中心 ， 的確很困難 。 所以他們對組建團(tuán)隊(duì)是持反對意見的 。 員工的障礙 ? 障礙一：害怕失去個(gè)人回報(bào)和個(gè)人成就的認(rèn)可 ? 障礙二：害怕失去個(gè)性 ? 障礙三：害怕團(tuán)隊(duì)會帶來更多的工作 ? 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任 ? 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一：害怕失去個(gè)人回報(bào)和個(gè)人成就的認(rèn)可 ? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨(dú)立干工作干得很出色 ， 并且能得到能很好的回報(bào) ， 與此同時(shí)也顯示出了他個(gè)人的能力 。 每一位團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)不同的角色 ， 他們都應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任 。 如果缺少管理者的足夠的培訓(xùn)和支持 ， 也將會成為組建團(tuán)隊(duì)的障礙 。 這就需要管理者為成員提供足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo) 。而團(tuán)隊(duì)需要有 8種不同的團(tuán)隊(duì)角色 ， 所以的管理者不及時(shí)授權(quán)的情況下 ， 是組建不成團(tuán)隊(duì)的 ， 它將成為組建團(tuán)隊(duì)的阻力 。 管理層障礙三：管理者沒有及時(shí)授予他人權(quán)力 ? 團(tuán)隊(duì)與組織機(jī)構(gòu)的不同之處中有一點(diǎn)是很重要的 ， 就是管理者要給團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)的授權(quán) 。 管理層障礙二：管理者害怕團(tuán)隊(duì)不再需要他們 ? 在組織機(jī)構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)對于成員是唯一的管理角色 ，只有他能對別人發(fā)號施令 ， 而成員沒有權(quán)力管他的事情 。 管理層的障礙 ? 障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位 ? 障礙二：管理者害怕團(tuán)隊(duì)不再需要他們 ? 障礙三：管理者沒有及時(shí)授予他人權(quán)力 ? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持 ? 障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任 管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位 ? 組織機(jī)構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應(yīng)的社會地位 ， 而團(tuán)隊(duì)的工作方式削弱了管理者的權(quán)力 。 組織的障礙三：死板、無風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化 ? 一個(gè)企業(yè) 、 一個(gè)部門多年一直這樣維持著 ， 大家都感到很正常 、 很習(xí)慣 ， 現(xiàn)在要搞什么團(tuán)隊(duì) ， 誰知道團(tuán)隊(duì)到底是個(gè)什么樣 ？ 人們不相信團(tuán)隊(duì)能夠帶來什么效果 ，甚至有人會認(rèn)為個(gè)人比團(tuán)隊(duì)更容易管理 ， 弄不好搞團(tuán)隊(duì)還會帶來更多的麻煩 ， 還不如維持現(xiàn)狀呢 ！ 組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 ? 在自上而下的管理方式下 ， 人們已經(jīng)習(xí)慣于聽領(lǐng)導(dǎo)自上而下地傳遞著各種信息 ， 而團(tuán)隊(duì)的管理方式是矩陣式的 ， 并且在團(tuán)隊(duì)中有信息者這樣的團(tuán)隊(duì)角色 ， 所以信息的來源不再是唯一的 。 組織的障礙二：自上而下的管理方式 ? 在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式 ， 常常是一個(gè)部門經(jīng)理來管理所有的部門成員 。 而團(tuán)隊(duì)這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度 。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要的三個(gè)方面： √組織的障礙 √管理層的障礙 √員工的障礙 組織的障礙 ? 障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu) ? 障礙二：自上而下的管理方式 ? 障礙三：死板、無風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化 ? 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 組織的障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu) ? 很長時(shí)間以來我們實(shí)行的都是等級分明的管理方式 ，總經(jīng)理就是總經(jīng)理 ， 部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理 ， 員工就是員工 。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固 ， 而是他們從來就是以此來塑造自己 ， 來衡量別人的 。 6. 先禮后兵：雙方先說好－當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)的解決方式。 4. 尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。 2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。 5. 剩余事項(xiàng)商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。 3. 先恢復(fù)彼此互相應(yīng)該相扶相攜的機(jī)制。 如何解決沖突？（發(fā)生后） 1. 回歸到價(jià)值觀的基本面尋求共識。 5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。 3. 不著痕跡的建立更超越的（超越個(gè)人的）意識形態(tài)。 如何避免沖突？（發(fā)生前） 1. 要能知覺到?jīng)_突因子的存在。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)； ?合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論； ?相互尊重與信任； ?團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。 ?合作方式的特征 ： ?對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。 方式四：妥協(xié) ?沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。 妥協(xié)方式的特征 ： ?界于武斷與合作中間。 方式三：遷就 ?沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。 遷就方式的特征 ： ?高度合作、不武斷。 回避方式的特征 ： ?既不合作也不武斷； ?這時(shí)團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)； ?雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略； ?雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任； ?只顧勝負(fù)，不顧沖突帶來的后果 方式一：競爭 ?沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。 競爭方式的特征 ： ?正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗； ?沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。 DeFrain, 2021, p300 ） 低 低 妥協(xié) 回避 遷就 合作 競爭 合作 不合作 不武斷 武斷 合作性 團(tuán)隊(duì)托馬斯 基爾曼模型 ?這是由于團(tuán)對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。另外的四個(gè)較高的階層則包含著愈來愈強(qiáng)的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機(jī)，那就較難去處理了。最低的三個(gè)階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達(dá)感受。 ? 沖突并非全是負(fù)面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時(shí)更是矛盾的轉(zhuǎn)機(jī)，使人與人之間更為親密。 什么是沖突 ？ ? 是指兩個(gè)個(gè)體，因?yàn)椴煌膽B(tài)度、興趣、行為、及目標(biāo)，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負(fù)面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。 你 該如何彌補(bǔ)這一情況呢？ 接受沖突 管理沖突 在任何一個(gè)企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯(cuò)誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。 ? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強(qiáng)。如果突然給我一件困難的工作，而且時(shí)間有限，人員不熟： ，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個(gè)解脫困境的方案 ，將有助于我們不會落后在計(jì)劃后面 ，富有條理地思考問題 ，我也能保持目標(biāo)始終如一 ，我也采取積極措施去加以推動 ，意在激發(fā)新思想，推動工作 ? 7。 ? 5。當(dāng)我與其他人共同進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí)： ，去影響其他人的能力 ，確保會議不是在浪費(fèi)時(shí)間或離題太遠(yuǎn) ，我是數(shù)一數(shù)二的 ，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條 ? 4。我認(rèn)為我能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)是： ，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)很有價(jià)值的人，我就及時(shí)把他們推薦出來 ，這主要靠我個(gè)人的實(shí)力 ，我愿面對暫時(shí)的冷遇 ，什么是可能的 H. 在選擇行動方案時(shí)，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個(gè)合理的替代方案 ? 2。最極端的情況也可能是 10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實(shí)際情況把分?jǐn)?shù)填入后門的答題紙中。每題有 8句話，請將 10分分配給這 8個(gè)句子。 ? 團(tuán)隊(duì)成員之間團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知需要有一個(gè)過程 。 領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn) ， 特別是他扮演團(tuán)隊(duì)角色所需要的優(yōu)點(diǎn) 。 性格特點(diǎn)是相輔相成的 ， 團(tuán)隊(duì)成員要學(xué)會尊重別人的性格特點(diǎn) 。 ? 在團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該把別人身上的性格特點(diǎn)非要按自己的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械地給分成優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 。瘸子走路很慢 ， 瞎子因?yàn)榭床灰娐芬荒_深一腳淺也走不快 。 這樣會很快找到自己的位了 ， 使自己少走彎路 。 如果你適合做實(shí)干者 ， 你就踏踏實(shí)實(shí)做一位實(shí)干者 ， 就不要想入非非地做創(chuàng)新者 。 ? 團(tuán)隊(duì)角色恰恰是給人以客觀的評價(jià) 。 即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點(diǎn) 。 因?yàn)楦鶕?jù)企業(yè)實(shí)際 ， 比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團(tuán)隊(duì)角色 （ 盡管他自己沒有公開承認(rèn) ） 他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團(tuán)隊(duì)角色 ， 而不認(rèn)同其他類型的團(tuán)隊(duì)角色 。 ? 出于人的本性 ， 誰都存在僥幸的心理 ， 希望自己的缺點(diǎn)模糊一些 ， 盡量不讓別人看出來 ， 有時(shí)即使有人提出來也能不承認(rèn)就不承認(rèn) 。 因此 ， 誰承認(rèn)了自己的團(tuán)隊(duì)角色就等于承認(rèn)了自己的缺點(diǎn) 。 團(tuán)隊(duì)角色模糊的人對團(tuán)隊(duì)是極其有害的 ， 因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的特色就是有不同的團(tuán)隊(duì)角色 ， 如果團(tuán)隊(duì)角色模糊了 ， 團(tuán)隊(duì)的特色沒有了 ， 組成團(tuán)隊(duì)的就失去了真正的意義 ， 團(tuán)隊(duì)將不再有別于其他組織形式 。 ? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)識不清的問題 ， 認(rèn)為自己是部門經(jīng)理 ， 就什么事都要參與 ， 什么事都要做主 ， 把自己看成是萬能的人才 ，對什么事都大包大攬 ， 聽不進(jìn)下屬的意見 ， 從而忽略了部門中其他人員的團(tuán)隊(duì)角色 。 另一種原因是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的思想體系下 ， 人們往往比較重視組織角色 ， 認(rèn)為組織角色是領(lǐng)導(dǎo)任命的 ， 具有權(quán)威性 ， 也比較容易為別人所接受 ，即使別人不想接受也得接受 ， 因此會認(rèn)為組織角色比較有價(jià)值 。 ? 原因之三：承認(rèn)自己的角色會吃虧 。 要點(diǎn)一：認(rèn)知自己的團(tuán)隊(duì)角色 在團(tuán)隊(duì)中為什么會出現(xiàn)自己不認(rèn)知自己團(tuán)隊(duì)角色的問題呢 ？ ? 原因之一：在組織中對認(rèn)知自己的團(tuán)隊(duì)角色沒有迫切需要 。 √ 有人認(rèn)為承認(rèn)自己的角色有時(shí)會吃虧 。 在組織角色為主導(dǎo)地位的組織中 ， 人們認(rèn)為自己的角色是被動的 。 這 70%的完成 ， 必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)角色 。 在團(tuán)隊(duì)中成員之間都是平等的只有角色的不同 ， 沒有地位上的差別 。給團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)顧問 。引導(dǎo)成員認(rèn)知自己的角色 ，從而自學(xué)發(fā)揮作用 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領(lǐng)導(dǎo)的批評 是上級給下級命令的方式 組織角色 團(tuán)隊(duì)角色 領(lǐng)導(dǎo)方式 當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成得不好時(shí) ，團(tuán)隊(duì)的績效就會跟著降低 。 團(tuán)隊(duì)績效提高了 ， 團(tuán)隊(duì)成員就會分享團(tuán)隊(duì)的成果 。組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 當(dāng)組織目標(biāo)完成得不好處 ，組織角色就有可能得到各種處罰 。當(dāng)組織目標(biāo)完成得好時(shí) ，組織角色就有可能會受到表揚(yáng) ， 獎勵甚至是晉級 、 升職 、加薪 。正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)角色是自覺產(chǎn)生的，所以團(tuán)隊(duì)成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。 自覺、自愿 與組織角色不同。組織角色強(qiáng)調(diào)個(gè)人完成他們自己職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責(zé)要求的。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團(tuán)隊(duì)的這 8種角色是由個(gè)人的性格特點(diǎn)，以及他們的生活經(jīng)歷、個(gè)人閱歷決定的。 團(tuán)隊(duì)中有 8種角色，他們是實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 團(tuán)隊(duì)角色啟示四： 尊