【正文】 團隊領導把自己同成員之間的關系當成是家長和兒童的關系 ， 把自己看作是他們的監(jiān)護人 。 使團隊領導的威望提高 ， 領導起團隊來比較輕松自如 。 領導可采用的方式 ： 找自己的人 人際關系朋友化 為下屬爭取利益 方式三：為下屬爭取利益 ? 有的團隊領導為了在團隊中提高自己的威望 ， 過分地關心下屬 ， 為下屬爭取利益 。 否則大家在一起別別扭扭沒法工作 ， 更不用說達到團隊的工作目標 。 領導可采用的方式 ： 找自己的人 人際關系朋友化 為下屬爭取利益 方式二：人際關系朋友化 ? 團隊領導為了維持團隊的和睦 ， 把與團隊成員搞好關系放在團隊工作的第一位 。 ? 許多團隊領導認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領導地位。 所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式 。 員工的障礙五：害怕沖突 ? 在組織機構中 ， 由于采用的是自上而下的管理方式 ，成員都是受管理者的統(tǒng)一領導 ， 成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限 ， 大多數(shù)時間都是你干你的 ，我干我的 ， 與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少 。 在組織機構中只要對自己的工作負責任就可以了 ， 而在團隊中工作還要擔負起你所擔當角色責任 ， 比如：你是一個信息者 ，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率 ， 你就要負責任了 。 在團隊中除了這樣工作外還要擔當某種團隊角色 ， 參與團隊的管理 ， 增加了許多工作量 ， 所以對組建團隊有抵觸情緒 。 我們從讀書 ， 考學校到工作都一直在追求自己的成績 、 個人的表現(xiàn) ， 習慣于單打獨斗 ， 現(xiàn)在要想轉變理念和目標 ， 以團隊為中心 ， 的確很困難 。 所以他們對組建團隊是持反對意見的 。 員工的障礙 ? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 ? 障礙二：害怕失去個性 ? 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 ? 障礙四：害怕承擔責任 ? 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 ? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色 ， 并且能得到能很好的回報 ， 與此同時也顯示出了他個人的能力 。 每一位團隊成員在團隊中擔當不同的角色 ， 他們都應該擔當起相應的責任 。 如果缺少管理者的足夠的培訓和支持 ， 也將會成為組建團隊的障礙 。 這就需要管理者為成員提供足夠的培訓和指導 。而團隊需要有 8種不同的團隊角色 ， 所以的管理者不及時授權的情況下 ， 是組建不成團隊的 ， 它將成為組建團隊的阻力 。 管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權力 ? 團隊與組織機構的不同之處中有一點是很重要的 ， 就是管理者要給團隊成員及時的授權 。 管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們 ? 在組織機構中領導對于成員是唯一的管理角色 ，只有他能對別人發(fā)號施令 ， 而成員沒有權力管他的事情 。 管理層的障礙 ? 障礙一：管理者害怕失去權力和地位 ? 障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們 ? 障礙三：管理者沒有及時授予他人權力 ? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持 ? 障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任 管理層障礙一：管理者害怕失去權力和地位 ? 組織機構自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權力和相應的社會地位 ， 而團隊的工作方式削弱了管理者的權力 。 組織的障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化 ? 一個企業(yè) 、 一個部門多年一直這樣維持著 ， 大家都感到很正常 、 很習慣 ， 現(xiàn)在要搞什么團隊 ， 誰知道團隊到底是個什么樣 ？ 人們不相信團隊能夠帶來什么效果 ，甚至有人會認為個人比團隊更容易管理 ， 弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩 ， 還不如維持現(xiàn)狀呢 ！ 組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 ? 在自上而下的管理方式下 ， 人們已經(jīng)習慣于聽領導自上而下地傳遞著各種信息 ， 而團隊的管理方式是矩陣式的 ， 并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色 ， 所以信息的來源不再是唯一的 。 組織的障礙二：自上而下的管理方式 ? 在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式 ， 常常是一個部門經(jīng)理來管理所有的部門成員 。 而團隊這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度 。 團隊建設主要的三個方面： √組織的障礙 √管理層的障礙 √員工的障礙 組織的障礙 ? 障礙一：等級和官僚結構 ? 障礙二：自上而下的管理方式 ? 障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化 ? 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的 組織的障礙一：等級和官僚結構 ? 很長時間以來我們實行的都是等級分明的管理方式 ，總經(jīng)理就是總經(jīng)理 ， 部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理 ， 員工就是員工 。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固 ， 而是他們從來就是以此來塑造自己 ， 來衡量別人的 。 6. 先禮后兵：雙方先說好－當發(fā)生沖突時的解決方式。 4. 尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。 2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。 5. 剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。 3. 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。 如何解決沖突？（發(fā)生后） 1. 回歸到價值觀的基本面尋求共識。 5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。 3. 不著痕跡的建立更超越的（超越個人的）意識形態(tài)。 如何避免沖突？（發(fā)生前） 1. 要能知覺到?jīng)_突因子的存在。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點； ?合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結論； ?相互尊重與信任； ?團隊沖突得到完全消除。 ?合作方式的特征 ： ?對于自己和他人的利益都給予高度關注。 方式四：妥協(xié) ?沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。 妥協(xié)方式的特征 ： ?界于武斷與合作中間。 方式三：遷就 ?沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。 遷就方式的特征 ： ?高度合作、不武斷。 回避方式的特征 ： ?既不合作也不武斷； ?這時團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)； ?雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略； ?雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任； ?只顧勝負，不顧沖突帶來的后果 方式一：競爭 ?沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。 競爭方式的特征 ： ?正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗； ?沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。 DeFrain, 2021, p300 ） 低 低 妥協(xié) 回避 遷就 合作 競爭 合作 不合作 不武斷 武斷 合作性 團隊托馬斯 基爾曼模型 ?這是由于團對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機，那就較難去處理了。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。 ? 沖突并非全是負面的，沖突可以調整與解決存在的問題，有時更是矛盾的轉機，使人與人之間更為親密。 什么是沖突 ？ ? 是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。 你 該如何彌補這一情況呢？ 接受沖突 管理沖突 在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。她非常沮喪，而且自此之后對 你 很不滿。 你 以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。 ? 武斷性行為 力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟： ，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案 ，將有助于我們不會落后在計劃后面 ，富有條理地思考問題 ，我也能保持目標始終如一 ，我也采取積極措施去加以推動 ，意在激發(fā)新思想，推動工作 ? 7。 ? 5。當我與其他人共同進行一項工作時： ，去影響其他人的能力 ，確保會議不是在浪費時間或離題太遠 ，我是數(shù)一數(shù)二的 ，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條 ? 4。我認為我能為團隊做出貢獻是： ，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來 ，這主要靠我個人的實力 ，我愿面對暫時的冷遇 ，什么是可能的 H. 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案 ? 2。最極端的情況也可能是 10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后門的答題紙中。每題有 8句話，請將 10分分配給這 8個句子。 ? 團隊成員之間團隊角色的認知需要有一個過程 。 領導者要學會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點 ， 特別是他扮演團隊角色所需要的優(yōu)點 。 性格特點是相輔相成的 ， 團隊成員要學會尊重別人的性格特點 。 ? 在團隊中團隊成員不應該把別人身上的性格特點非要按自己的標準機械地給分成優(yōu)點和缺點 。瘸子走路很慢 ， 瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快 。 這樣會很快找到自己的位了 ， 使自己少走彎路 。 如果你適合做實干者 ， 你就踏踏實實做一位實干者 ， 就不要想入非非地做創(chuàng)新者 。 ? 團隊角色恰恰是給人以客觀的評價 。 即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點 。 因為根據(jù)企業(yè)實際 ， 比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團隊角色 （ 盡管他自己沒有公開承認 ） 他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團隊角色 ， 而不認同其他類型的團隊角色 。 ? 出于人的本性 ， 誰都存在僥幸的心理 ， 希望自己的缺點模糊一些 ， 盡量不讓別人看出來 ， 有時即使有人提出來也能不承認就不承認 。 因此 ， 誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點 。 團隊角色模糊的人對團隊是極其有害的 ， 因為團隊的特色就是有不同的團隊角色 ， 如果團隊角色模糊了 ， 團隊的特色沒有了 ， 組成團隊的就失去了真正的意義 ， 團隊將不再有別于其他組織形式 。 ? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題 ， 認為自己是部門經(jīng)理 ， 就什么事都要參與 ， 什么事都要做主 ， 把自己看成是萬能的人才 ，對什么事都大包大攬 ， 聽不進下屬的意見 ， 從而忽略了部門中其他人員的團隊角色 。 另一種原因是因為在傳統(tǒng)的思想體系下 ， 人們往往比較重視組織角色 ， 認為組織角色是領導任命的 ， 具有權威性 ， 也比較容易為別人所接受 ，即使別人不想接受也得接受 ， 因此會認為組織角色比較有價值 。 ? 原因之三：承認自己的角色會吃虧 。 要點一：認知自己的團隊角色 在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認知自己團隊角色的問題呢 ？ ? 原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要 。 √ 有人認為承認自己的角色有時會吃虧 。 在組織角色為主導地位的組織中 ， 人們認為自己的角色是被動的 。 這 70%的完成 ， 必須發(fā)揮團隊角色 。 在團隊中成員之間都是平等的只有角色的不同 ， 沒有地位上的差別 。給團隊成員當顧問 。引導成員認知自己的角色 ，從而自學發(fā)揮作用 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領導的批評 是上級給下級命令的方式 組織角色 團隊角色 領導方式 當團隊目標完成得不好時 ，團隊的績效就會跟著降低 。 團隊績效提高了 ， 團隊成員就會分享團隊的成果 。組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 當組織目標完成得不好處 ，組織角色就有可能得到各種處罰 。當組織目標完成得好時 ，組織角色就有可能會受到表揚 ， 獎勵甚至是晉級 、 升職 、加薪 。正因為團隊角色是自覺產(chǎn)生的，所以團隊成員之間的地位是平等的，沒有組織角色中的上、下級，領導與被領導的關系。 自覺、自愿 與組織角色不同。組織角色強調個人完成他們自己職責內的任務，沒有共同的責任。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責要求的。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 團隊角色啟示四： 尊