【正文】 創(chuàng)新包括目標(biāo)創(chuàng)新、制度和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、技術(shù)與知識(shí)創(chuàng)新，其中，技術(shù)與知識(shí)創(chuàng)新是 各項(xiàng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。 有些學(xué)者提出，管理工作除計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以外，應(yīng)該加創(chuàng)新職能，請(qǐng)分析企業(yè)創(chuàng)新 的意義和創(chuàng)新的內(nèi)容包括哪些方面？ 一般認(rèn)為：組織的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是確保組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，即實(shí)施維持性功能， 而創(chuàng)新則是確保組織的創(chuàng)新與發(fā)展，即革新性功能，二者均不可缺少。制定恰當(dāng)?shù)亩慷ㄐ? 控制標(biāo)準(zhǔn)，確定適宜的衡量方式。（ 4）重新構(gòu)建組織，從而引發(fā)組織的結(jié)構(gòu)性沖突。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發(fā)和提高組織的沖突水平。在組織中形成一種倡揚(yáng)和鼓勵(lì)沖突的價(jià)值觀念 和文化氛圍。其次，控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，有 目標(biāo)和計(jì)劃而沒(méi)有控制，人們可能會(huì)知道自己干了什么，但無(wú)法知道自己干得怎樣，存在哪些問(wèn)題， 哪些地方需要改進(jìn) 有人說(shuō)，計(jì)劃就是控制，你怎樣理解？ 計(jì)劃是對(duì)組織未來(lái)活動(dòng)進(jìn)行的預(yù)先籌劃，控制是確保組織按預(yù)先要求運(yùn)作的一項(xiàng)管理活動(dòng)；控 制是依據(jù)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，分析組織運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差，制定糾正措施 ，計(jì)劃是控制的起點(diǎn)；環(huán)境變化使 得重新制定計(jì)劃成為必然時(shí)，控制則成為新計(jì)劃制定的開(kāi)始；計(jì)劃與控制是同一事物的兩個(gè)方面。 有一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)從上到下都非常重視和強(qiáng)調(diào)變革與變革管理，但是沒(méi)有很好的作好日 常行政管理，你認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致該組織出現(xiàn)那些方面的問(wèn)題？ 導(dǎo)致 問(wèn)題：企業(yè)會(huì)忽略短期的計(jì)劃和預(yù)算管理，不注重專業(yè)化，制度化和系統(tǒng)性的管理，非正 式的組織增多，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一定的失控 管理者為什么要合理地掌握控制的“度”？ 因?yàn)榭刂剖潜ＷC計(jì)劃實(shí)施，對(duì)組織與領(lǐng)導(dǎo)工作成效的檢驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，不 可不控制；同時(shí)控制工作無(wú)論是在事前、事中還是事后，都存在環(huán)境與目標(biāo)的變化，以及由此而來(lái) 的時(shí)間與成本等因素，決定了控制工作不可能追求完美、無(wú)度的控制，另外控制也主要是對(duì)人控制， 人文精神、救病治人等也決定了管理者應(yīng)合理考慮控制的度 有人說(shuō)，計(jì)劃與控制是一枚硬幣的兩個(gè)面，這是什么意思？ 計(jì)劃與控制是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。 處在“成長(zhǎng)的危機(jī)”中的小企業(yè)和“發(fā)展中的危機(jī)”的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施變革，為什么？ 對(duì)“成長(zhǎng)的危機(jī)”中的中小企業(yè)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)事務(wù)型的管理，即如何強(qiáng)化應(yīng)有的管理秩序，因?yàn)? 當(dāng)小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，面臨的問(wèn)題是如何提高效率的問(wèn)題，只有使企業(yè)納入規(guī)范化，制度化 的管理才能滿足市場(chǎng)的需求，達(dá)到企業(yè)效率效益的提高。這句話顯示了管理的一種怎樣的趨勢(shì)？ ①顯示著變革型管理與事務(wù)型管理相結(jié)合的趨勢(shì)。②變革型管理與事務(wù)型管理兩者只有融合才 能使企業(yè)持續(xù)成功③但變革型管理與事務(wù)型管理兩者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的基本職能上有區(qū) 別。這種做法的利弊何在？ 利在于： 1已有經(jīng)驗(yàn)的引入，對(duì)企業(yè)，特別是有相似環(huán)境的企業(yè)解決特定的問(wèn)題提供了快捷、 低成本、高效的解決辦法； 2企業(yè)間的學(xué)習(xí)，有利于企業(yè)間的合作借鑒，增強(qiáng)學(xué)習(xí)總結(jié)與競(jìng)爭(zhēng)能力； 3有利于企業(yè)界規(guī)范的管理文化氛圍的形成和整體管理水平的提高； 不利在于： 1由于每個(gè)企業(yè)面臨的環(huán)境幾乎都不同，容易出現(xiàn)總結(jié)成功，一擴(kuò)廣就失敗的現(xiàn)象； 2很多情況下，由政府主導(dǎo)的非自主型的經(jīng)驗(yàn)推廣易導(dǎo)致長(zhǎng)官意識(shí)、短期行為、流于形式； “小企業(yè)在‘成長(zhǎng)的危機(jī)’中學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化應(yīng)有的秩序，而面臨‘發(fā)展中的危機(jī)’的大企業(yè) 則在思索著如何激發(fā)變革和革新”。在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對(duì)管理者類型有不同的要求。 為什么說(shuō)權(quán)變是管理中唯一不變的管理手法？ 權(quán)變就是相機(jī)而變；權(quán)變強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境條件的不同采取不同的對(duì)策； 組織處在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中，與環(huán)境互動(dòng)；環(huán)境是多變的，不存在一種普遍適用的最佳管理模 式。 Y理論抱持 性本善 的判斷，主張實(shí)行以人為中心的、寬容的、 民主的管理方式，使員工個(gè)人 目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。懲罰產(chǎn)生的作用可能很快，但效果可能是暫時(shí)的，甚至可能起消極作用。心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)，它分為兩大類型 (1)正強(qiáng)化即獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，重復(fù) 地出現(xiàn)，從而有利于組織 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) (2)負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行 為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中總是愛(ài)好“只罰懶不獎(jiǎng)勤”你認(rèn)為這樣做是否合理。 有些企業(yè)單位的領(lǐng)簡(jiǎn)述指揮者的權(quán)利分配時(shí)應(yīng)考慮的因素 (1)權(quán)力的重要程度；（ 2）權(quán)力的穩(wěn)定性和涉及的范圍；（ 3）下屬人員的數(shù)量和素質(zhì)；（ 4）指 揮系統(tǒng)的歷史和現(xiàn)狀；（ 5）指揮系統(tǒng)調(diào)控手段的完備程度；（ 6）指揮者在分配權(quán)力時(shí)，還應(yīng)考慮到 環(huán)境因素。 通過(guò)激勵(lì)理論的學(xué)習(xí)，會(huì)對(duì)計(jì)劃工作的開(kāi)展產(chǎn)生何種影響？ 制定計(jì)劃時(shí)讓員工參與決策，調(diào)動(dòng)積極性，確定具體工作任務(wù)時(shí)，考慮下屬的興趣愛(ài)好，及能 力情況；制定獎(jiǎng)懲規(guī)定時(shí)兼顧公平，效率；給員工留有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。 某企業(yè)來(lái)了個(gè)能干的廠長(zhǎng)后很快起死因生，但該廠長(zhǎng)四年合同期滿調(diào)離后，這家企業(yè)迅速地衰 退，試分析這位廠長(zhǎng)的管理行為有什么特點(diǎn)？ 主要特點(diǎn)依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)進(jìn)行管理，“人治”色彩過(guò)濃，沒(méi)有使管理過(guò)程制度化形成“法 治”，任職期間過(guò)分注重對(duì)短期目標(biāo)的追求，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，廠長(zhǎng)個(gè)人榮辱沒(méi)有與所管理 企業(yè)的長(zhǎng)期盛衰聯(lián)系起來(lái)，缺乏一種長(zhǎng)短期利益相匹配的激勵(lì)方 案來(lái)激勵(lì)廠長(zhǎng)任期內(nèi)的管理行為趨 向。 如果一個(gè)企業(yè)的一二把手都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，但是卻紛爭(zhēng)不斷，你認(rèn)為原因是什么？?jī)?nèi)部怎么 解決？ 原因：一二把手都是領(lǐng)袖型人才，不符和領(lǐng)導(dǎo)班子組建原則。 如果一個(gè)企業(yè)的一把手總覺(jué)得別人跟不上他（她）的發(fā)展思路，你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原 因是什么？可以采取什么解決措施？ 組織發(fā)展速度太快；一把手缺乏溝通意識(shí)；一把手跳躍性思維；下屬成熟度較低。根據(jù)下屬的成熟程度分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型說(shuō)服型參與型和授權(quán)型。 授權(quán)而言有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬常常是“一管就死一放就亂”請(qǐng)你用有關(guān)權(quán)變理論幫忙找原 因？ 權(quán)變理論之一的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的“成熟度”。 導(dǎo)者是不是應(yīng)該，也只能夠把自己做不好的工作授權(quán)給他人去做，對(duì)于授權(quán)后的工作領(lǐng)導(dǎo)者是 否還擁有某些方面的權(quán)力？ 善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該僅把重要事項(xiàng)留給自己處理，其他事項(xiàng)不管是否是他本人所擅長(zhǎng)的，都 應(yīng)該盡可能地授權(quán)給他人去做，以使自己集中精力抓大事，要事，同時(shí)培養(yǎng)下屬的能 力。 （四）功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動(dòng)的效 果。 （三）從層次上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段。 一般認(rèn)為，常用的溝通形式有： (1)書面溝通、口頭溝通、非言語(yǔ)溝通、電子溝通 (2)正式溝 通、非正式溝通 (3)下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別是什么 ? （一）范圍：從一般的意義上說(shuō)，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)要小一些。 (5)這個(gè)模型圖的最外層環(huán)線，表達(dá)了高成就需求者不受績(jī)效評(píng)估和組織獎(jiǎng)賞的 影響 軍隊(duì)劉師長(zhǎng)親自將任命李宏為副團(tuán)長(zhǎng)的委任狀交給李宏，臨走時(shí)又拍拍李宏的肩膀說(shuō)：“小伙 子，好好干，前途無(wú)量。 (3)員工在得到組織獎(jiǎng)賞時(shí)，還會(huì)與他 人的比率進(jìn)行比較，公平理論在此發(fā)生重要作用。 影響群體有效性的因素有哪些？ (1)群體成員的個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo) (2)群體規(guī)范 (3)群體凝聚力 影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素有哪些？ 領(lǐng)導(dǎo)者本人的個(gè)人特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征與素質(zhì)； 所處的工作情景； 成功的領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況、結(jié)合工 作環(huán)境出臺(tái)相應(yīng)模 當(dāng)代激勵(lì)理論綜合模型圖的基本含義。 2)大材小用，使人產(chǎn)生松散感，挫折感，不利于非智力因素的發(fā)揮，亦得不理學(xué)習(xí)和鍛煉。 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流反映的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能說(shuō)哪一種方 式總是正確的，而哪一種方式總是錯(cuò)誤的，為什么 ? 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體揭示的從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到以下屬人員為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式， 主要因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)利的大