【正文】 營(yíng)銷(xiāo) 技術(shù) 運(yùn)營(yíng)單位 地區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)總監(jiān) 人事 信息 科研 科技管理 評(píng)估委員會(huì) (Alcoa) 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 76頁(yè) 矩陣式 1991 1993 1995 1997 2022 集中 分散 美鋁的組織演變 地區(qū)組織 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 成長(zhǎng) 事業(yè)部 ? 利潤(rùn)/資本回報(bào) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?預(yù)算 總部 ? 科技管理 ? 共享服務(wù) ? 公司的組織形式不是一成不變的，隨市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不同需要進(jìn)行調(diào)整； ? 集中 分散 矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務(wù)需求所決定 ? 以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對(duì)其自身的利潤(rùn)、資本回報(bào)負(fù)責(zé) ? 地域組織的主要職責(zé)是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)組合，服務(wù)共享以及公司在該地區(qū)的市場(chǎng)份額、增長(zhǎng) ? 公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作提供共享服務(wù) 美鋁公司 (Alcoa）在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時(shí)期的管理需求。 共享服務(wù) 地區(qū) 2 董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì) 總部職能 營(yíng)銷(xiāo) 技術(shù) 董事長(zhǎng) / 運(yùn)行長(zhǎng) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 法律 。 航空工業(yè) 包裝工業(yè) 制造 全球矩陣制 (事業(yè)部 + 地域組織 + 共享服務(wù) ) 1997 –至今 (5 個(gè)層次 ) 董事長(zhǎng) / 運(yùn)行長(zhǎng) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n 。如整合采購(gòu) ? 有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置 ? 有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法 ? 職能型 的缺點(diǎn) ? 各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開(kāi)發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低 ? 當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日常活動(dòng)的協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù) 人事研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 市場(chǎng) 銷(xiāo)售 質(zhì)量保障總 經(jīng) 理——部門(mén)設(shè)置 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 69頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 部門(mén)設(shè)置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 產(chǎn)品型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂(lè)、 KFC和袋裝零食） ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專(zhuān)人專(zhuān)注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā) ? 專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷(xiāo)售炸雞和可樂(lè)） ? 該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作 ? 產(chǎn)品型 的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式 ? 有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮 ? 產(chǎn)品型 的缺點(diǎn) ? 各部門(mén)負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門(mén)內(nèi) ? 雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi) 財(cái)務(wù) 人 力 資 源 管 理研發(fā) 生產(chǎn) 銷(xiāo)售電子元件 醫(yī)療器件研發(fā) 生產(chǎn) 銷(xiāo)售打 印 機(jī)總 經(jīng) 理——部門(mén)設(shè)置（續(xù) 1） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 70頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 部門(mén)設(shè)置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 客戶型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 客戶類(lèi)別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類(lèi)客戶） ? 對(duì)不同類(lèi)別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策 ? 客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂(lè)福等） ? 對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專(zhuān)人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌） ? 客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 ? 客戶型 的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品 /服務(wù)的組織 ? 滿足客戶要求（目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使 “ 大客戶 ” 更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專(zhuān)職部門(mén)服務(wù)） ? 有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶經(jīng)驗(yàn) ? 客戶型 的缺點(diǎn) ? 與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 財(cái)務(wù) 人 力 資 源 管 理個(gè)人客戶 個(gè)人大客戶 企業(yè)客戶總 經(jīng) 理——部門(mén)設(shè)置（續(xù) 2） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 71頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 部門(mén)設(shè)置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 地理分布型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低 ? 必須上門(mén)完成的服務(wù) ? 要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品） ? 必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店） ? 地理分布型 的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于及時(shí)送貨（ JIT）并降低運(yùn)輸成本 ? 有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞， KFC等） ? 有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷(xiāo)售部常常按地理分布） ? 地理分布型 的缺點(diǎn) ? 與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 財(cái)務(wù) 人 力 資 源 管 理華 東 區(qū) 華 南 區(qū) 華 北 區(qū) 華 西 區(qū)總 經(jīng) 理——部門(mén)設(shè)置（續(xù) 3） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 72頁(yè) ? 部門(mén)設(shè)置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 矩陣型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 對(duì)創(chuàng)新的要求 ? 需要一個(gè)智囊團(tuán) ? 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 ? 共享的人力資源 ? 矩陣型 的優(yōu)點(diǎn) ? 同時(shí)利用專(zhuān)業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn) ? 鼓勵(lì)創(chuàng)新 ? 通過(guò)協(xié)調(diào)滿足客戶需求 ? 促進(jìn)復(fù)雜的決策 ? 矩陣型 的缺點(diǎn) ? 雙向的匯報(bào)關(guān)系 ? 復(fù)雜的信息流 ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ——部門(mén)設(shè)置（續(xù) 4） 總經(jīng)理 市場(chǎng)部 研發(fā)部 銷(xiāo)售部 市場(chǎng)部職員 1 市場(chǎng)部職員 2 市場(chǎng)部職員 3 市場(chǎng)部職員 1 市場(chǎng)部職員 2 市場(chǎng)部職員 3 銷(xiāo)售部職員 1 銷(xiāo)售部職員 2 銷(xiāo)售部職員 3 客戶經(jīng)理 1 客戶經(jīng)理 2 客戶經(jīng)理 3 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 73頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮 ? 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ? 成熟度 ? 成本與收益 ? 績(jī)效管理 職能型 總經(jīng)理 人事 銷(xiāo)售 市場(chǎng) 生產(chǎn) 90%的企業(yè)采用職能式 事業(yè)部式 集團(tuán) 事業(yè)部 3 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 通用電汽 ——部門(mén)設(shè)置（續(xù) 5） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 74頁(yè) （ 4）組織架構(gòu)的選擇與比較 ?是否符合國(guó)際一流公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國(guó)際接軌，為 國(guó)際資本市場(chǎng)所接受 ?是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)要求的程度 ?是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務(wù)板塊的資源優(yōu)勢(shì)，有利于降低運(yùn)營(yíng)成本 ?是否有利于公司的集中管理 ?是否有利于專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng) ?是否最貼近公司目前的組織形式 選擇標(biāo)準(zhǔn) 事業(yè)部式 職能式 聯(lián)邦式 最符合 最不符合 全球矩陣式 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 75頁(yè) ［案例］ 美鋁組織架構(gòu)的演變 在過(guò)去的 20 年中，美鋁隨著市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，越來(lái)越注重加強(qiáng)共享服務(wù) 董事長(zhǎng) / 運(yùn)行長(zhǎng) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 以產(chǎn)品劃分 (事業(yè)部制 ) 1991 – 1997 (5 個(gè)層次 ) 事業(yè)部 n 財(cái)務(wù)總監(jiān) 以職能劃分（ “ 單一 ” 產(chǎn)品） 1991 前 (8 個(gè)層次 ) 業(yè)務(wù)總監(jiān) 運(yùn)營(yíng)單位 1 運(yùn)營(yíng)單位 2 。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。而在成本壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部。 ? 橫向 的權(quán)利分配指在不同部門(mén)間權(quán)利的平衡。如銷(xiāo)售經(jīng)理可以直接管理 17甚至更多個(gè)銷(xiāo)售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為 710個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人 ? 下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度 T yp e title h e reT yp e title h e re昨天 T y p e t it le h e r eT y p e t it le h e r e今天 ——組織形狀 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 67頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 組織中的權(quán)利分配分 縱向 和 橫向 兩方面 ? 縱向 的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以 “ 領(lǐng)導(dǎo)者 ” 的面貌 ― 指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的 “ 控制者 ” ― 一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？ ? 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。 ? 組織的扁平化程度將受下列因素影響： ? 主管和下屬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 66頁(yè) ? 專(zhuān)業(yè)細(xì)分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門(mén)設(shè)置 ? 組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。如接聽(tīng)電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。 根據(jù)營(yíng)運(yùn)和組織策略，通過(guò)與市場(chǎng)上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。 ?促進(jìn)績(jī)效 —部門(mén)、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。 ?注重經(jīng)濟(jì)效益 — 精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。 大型企業(yè)要做好總部戰(zhàn)略計(jì)劃，應(yīng)該把企業(yè)總部設(shè)在中心城市，以低成本獲得資本、技術(shù)、人才、信息等戰(zhàn)略資源，把生產(chǎn)制造基地建在不發(fā)達(dá)地區(qū)，低成本獲得材料、能源、工人這些常規(guī)資源，而不是盲目地向東部少數(shù)大城市集中。 ? 中鋁的并購(gòu)將進(jìn)一步增加自己的行業(yè)的地位，壓縮中小鋁企的生存空間，這也會(huì)使中國(guó)的鋁業(yè)集中程度進(jìn)一步提高，有利于增強(qiáng)中鋁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 55頁(yè) 據(jù)調(diào)查，世界 500強(qiáng)企業(yè)中至少有 400家在中國(guó)的上海設(shè)立分公司，這是為什么？ 1空間定位 研討： 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 56頁(yè) 2022中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)中，東部有 368家，占 %；中部 55家，占 11%；西部 53家，占 %；東北 24家，占 %。鋁業(yè)的利潤(rùn)周期，是在電解鋁和氧化鋁間作鐘擺運(yùn)動(dòng)。據(jù) 2022年公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，中鋁利潤(rùn) 62％為氧化鋁，37％為電解鋁生產(chǎn)。其中，產(chǎn)業(yè)鏈不完善導(dǎo)致上下游產(chǎn)能配比不協(xié)調(diào)表現(xiàn)尤為突出。目前，中鋁麾下已有山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)、包頭鋁業(yè)和關(guān)鋁股份四家上市公司。盡管如此，中鋁毅然宣布，將在年底前落實(shí) 1—2個(gè)包括 A股公司在內(nèi)的收購(gòu)項(xiàng)目，并考慮繼續(xù)調(diào)高氧化鋁供應(yīng)價(jià)格。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó) 80%的電解鋁企業(yè)出現(xiàn)了虧損，十余家的電解鋁企業(yè)宣布停產(chǎn)。幾個(gè)月后，“信用危機(jī)”爆發(fā)，德隆系從新疆到上海，從實(shí)業(yè)到證券，上上下下 177個(gè)企業(yè)，集體失血。 ? 德隆的結(jié)局 ：由于對(duì)非上市公司領(lǐng)域的行業(yè)過(guò)度投資，包括對(duì)金融機(jī)構(gòu)的過(guò)度投資，包括對(duì)股價(jià)的過(guò)度維持，牽住了德隆太多的資金。 －德隆控股沈陽(yáng)上市公司合金投資經(jīng)過(guò)一系列的整合，使其成為了中國(guó)最大的電動(dòng)工具生產(chǎn)商和出口商 －控股湘火炬為其注入“大汽配”戰(zhàn)略，推動(dòng)其從一個(gè)“火花塞”的單品種生產(chǎn)，成長(zhǎng)為中國(guó)最大的汽車(chē)零配件出口商之一；同時(shí)向上整合重型卡車(chē)行業(yè)，令其一舉成為中國(guó)最大的重型卡車(chē)生產(chǎn)商。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 53頁(yè) ? 德隆的做法 ： －收購(gòu)了上市公司新疆屯河，又間接控制天山水泥。 ? 德隆戰(zhàn)略資源配置 ： “中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)” 、“歐美品牌通道企業(yè)”和“金融服務(wù)業(yè)”被列為“中國(guó)最大的三類(lèi)投資機(jī)會(huì)”。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 52頁(yè) 戰(zhàn)略德?。阂粋€(gè)并未過(guò)時(shí)的案例 ? 德隆戰(zhàn)略構(gòu)想 ：以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。 在制造成本、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營(yíng)銷(xiāo)渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等環(huán)節(jié)上，打造被收購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。而杠桿式收購(gòu)的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。然后該公司以其總資產(chǎn)做