【正文】 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 1頁 戰(zhàn)略新思維： 戰(zhàn)略定位 .盈利模式 .管理控制 王昶 博士 中南大學(xué)中國企業(yè)集團研究中心主任、碩士生導(dǎo)師 湖 南 省 國 資 委 監(jiān) 管 企 業(yè) 外 部 董 事 Email: 電 話： 13187013993 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 2頁 目錄 一、縱論戰(zhàn)略形勢 二、明析戰(zhàn)略定位 三、設(shè)計盈利模式 四、嚴格管理控制 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 3頁 一、縱論戰(zhàn)略形勢 天下之大勢，順勢者昌 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 4頁 1 、和諧社會 變局： ? 進入與農(nóng)業(yè)社會完全不同的工業(yè)化高速動態(tài)發(fā)展環(huán)境 ? 經(jīng)濟快速增長 ? 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整 ? 改革觸及深層次問題 ? 貧富懸殊加大，社會矛盾突出 ? 生存模式發(fā)生根本變化，文化體系處于激烈動蕩與再造之中，制度模式深刻變化，人與人之間的血源關(guān)系轉(zhuǎn)向橫向社會關(guān)系 策略 : ? 構(gòu)建和諧社會 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 5頁 微利時代 關(guān)鍵詞 : 微利 行業(yè)性虧損 策略 : ? 價值創(chuàng)造 ? 贏利模式 ? 藍海戰(zhàn)略 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 6頁 [資料 ] 行業(yè)性虧損 ? 據(jù)有關(guān)媒體報道， 2022年，在經(jīng)歷連續(xù)兩年的高速增長后，我國電子工業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額同比下降 ％，而利潤率只有 3％左右，為 1999年以來的最低水平。其中消費類電子產(chǎn)品的利潤狀況更加困難，從信息產(chǎn)業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百強” 實現(xiàn)利潤總額同比下降 53％，其中前 10家企業(yè)中有 6家利潤大幅下降，京東方、 TCL集團和華為出現(xiàn)較大虧損。 ? 國家發(fā)改委發(fā)布的最新統(tǒng)計表明，我國汽車行業(yè)利潤已經(jīng)連續(xù)兩年利潤額大幅度下降。 ? 2022年上半年，無錫小天鵝集團銷售收入達到 60億元，利潤卻不到 2022萬元 …… ? 據(jù)報道，目前在中國大陸注冊的工商企業(yè)總共 2300萬家左右，企業(yè)平均壽命不到 7年，產(chǎn)品生命周期更短，“好產(chǎn)品不過三年”。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 7頁 新經(jīng)濟 關(guān)鍵詞 : 3C IT 高科技 人力資本 風(fēng)險投資 競合 雙贏 體驗經(jīng)濟 策略 : ? 價值網(wǎng)絡(luò)整合 ? 知識管理 ? 創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)業(yè) ? 學(xué)習(xí)型組織 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 8頁 新生活方式 關(guān)鍵詞 : 中產(chǎn)階級 消費需求 無聊經(jīng)濟 休閑產(chǎn)業(yè) 策略 : ? 商業(yè)模式 ? 消費者行為研究 ? 目標鎖定 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 9頁 社會責(zé)任 關(guān)鍵詞 : 由中央電視臺、北京大學(xué)民營經(jīng)濟研究院與 《 環(huán)球企業(yè)家 》 雜志社聯(lián)合主辦中國企業(yè)社會責(zé)任調(diào)查活動， 2022年開始 ,每年舉辦一次。 ? 股東權(quán)益責(zé)任 ? 社會經(jīng)濟責(zé)任 ? 員工權(quán)益責(zé)任 ? 法律責(zé)任 ? 誠信經(jīng)營責(zé)任 ? 公益責(zé)任 ? 環(huán)境保護責(zé)任 策略 : ? SA8000標準 :1997年，美國一家非政府組織 社會責(zé)任國際 （ Social Accountability International ,簡稱 SAI）咨詢委員會起草了一份社會責(zé)任標準，即 SA8000，并以此為評價依據(jù)開展認證活動。 SA8000是以國際勞工組織ILO和聯(lián)合國的 13個公約為依據(jù)制定的 .SA8000標準認證，是指企業(yè)在賺錢的同時也要承擔對環(huán)境和利益相關(guān)者的責(zé)任，是全球第一個社會責(zé)任認證標準。它的宗旨是“賦予市場經(jīng)濟以人道主義”。 鏈接 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 10頁 ? SA8000標準的主要內(nèi)容如下： （ 1）公司不應(yīng)使用或者支持使用童工。 （ 2）公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件。 （ 3）公司任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過 48小時，每周加班時間不超過 12小時，應(yīng)保證加班能獲得額外津貼。 （ 4）公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標準，必須足以滿足員工基本需求，對工資的扣除不能是懲罰性的。 （ 5）為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲設(shè)備等。 ? GRI:全球報告 ,全球報告倡議組織是聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署的合作單位 GRI的宗旨是制定及推廣大眾所接受的報告框架 ,以便匯報傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)報告未有包括的資料 .可持續(xù)發(fā)展報告已不再是一個宏遠的理想 ,各行各業(yè)已采納這套做法 ,而這些報告覆蓋企業(yè)的「三重底線」 ,即經(jīng)濟 ,環(huán)境及社會責(zé)任業(yè)績 .迄今已有三千多個企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境 ,社會或可持續(xù)發(fā)展報告 . 鏈接 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 11頁 重組整合 關(guān)鍵詞 : 聯(lián)合重組 行業(yè)集中度 數(shù)一數(shù)二 策略 : ? 擴張 ? 重組 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 12頁 競爭時代，如果你進入不了前三強，那么你只能做痛苦的追隨者 杰克 .韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 ?每個行業(yè)在壟斷競爭后只會有13三個盈利者； ?1和 3市場份額一般相差四倍； ?3很容易被 4追上； ?只有成為 1和 2，才能穩(wěn)定領(lǐng)先并獲得規(guī)模利潤； 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市場份額 3 2 1 企業(yè)實力 三個生存者 三個贏利者 掙扎者， 局部細分市場填補者 MS（ 1） =4 * MS（ 3） 三四規(guī)則 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 13頁 ?按照國家煙草專賣局提出，未來的 2至 3年內(nèi)，我國將培育 10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團。同時，這些大型煙草企業(yè)集團每一個品牌的年生產(chǎn)量都要達到 300萬箱，而目前我國的煙草生產(chǎn)企業(yè)很難達到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達到資源共享。 ?根據(jù)國務(wù)院下發(fā)給煙草行業(yè)的 57號文件，今后各地的煙草行業(yè)資產(chǎn)將統(tǒng)歸中國煙草總公司，中煙將承擔起國內(nèi)煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團直接匯報財政部。實際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強強聯(lián)合、合并重組 ” 是 2022年的煙草企業(yè)重組的主題 ?云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系 3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約 750萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱，成為中國煙草第一集團軍。 ?滬煙系版圖：以 “ 中華 ” 為核心的上海向 “ 大紅鷹 ” 、 “ 利群 ” 所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上海 —江浙 —京津為紐帶的煙草工業(yè)集團，以該系生產(chǎn)能力計，規(guī)模約在 500萬箱。 ?湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為 290萬箱，但湘煙系擴張后有望迅速提升。中國煙草版圖上第三大集團 “ 湘煙 ” 系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐崿F(xiàn) “ 兩湖 ” 聯(lián)姻，形成新的 “ 湘煙 ” 系。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 14頁 二、明析戰(zhàn)略定位 孫子曰： 兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！ 沒有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 15頁 [案例 ] 光明缺失定位，迷失叢林中 ? 在 2022年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業(yè)，并使其銷售額實現(xiàn) 50％以上的增長。 2022年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明開始實施 “ 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略 ” ，只進行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。 ? 為嚴重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標后以延長可售時間，這釀成了 2022年的 “ 回爐奶 ” 和 “ 早產(chǎn)奶 ” 危機。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌 30％，鄭州下跌90％，長春下跌 60％， A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去 20％。伴隨危機事件，人們同時發(fā)現(xiàn)了另一個事實：曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 16頁 ? 就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“ 大草原 ” 概念。這標志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時，都想在市場中強調(diào)自己的 “ 草原奶 ” 定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往 “ 中國奶都 ” 的定位上塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽。借助這種 “ 大草原出好奶 ” 的區(qū)域聲譽，伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區(qū)隔出不同的市場定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的 “ 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略 ” 對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。 ? 光明是保鮮奶發(fā)家的，早在 1992年，就從法國引進了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實行乳制品 “ 冷鏈保鮮 ” ，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是 “ 保鮮奶 ” 的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利 “ 來自大草原 ” 的戰(zhàn)略強勢轉(zhuǎn)化為 “ 不新鮮 ” 弱勢， 這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 17頁 日美企業(yè) PK ? 同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運營管理做法和技巧也大同小異， 1993～ 2022十年間六者稅后凈利潤總計才 32億美元，凈利率僅有 ％。 ? 雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“ 直銷電腦 ” 定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達 132億美元，凈利率 ％。在美國利潤遠遠高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、 IBM等等，它們分別選擇 “ PC軟件 ” 、“ 電腦芯片 ” 、 “ 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 ” 、 “ 集成電腦服務(wù) ” 為決戰(zhàn)地點，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 18頁 ? 闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 – 可做：機會 – 該做：約束 – 能做：實力 – 想做：偏好 – 敢做：魄力 ? 擬做：戰(zhàn)略 該做 可做 能做 想做 敢做 擬做：戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略定位？ ——面對市場的誘惑，我們到底打算做什么？ 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 19頁 企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？ ——目標定位、路徑選擇和資源配置 戰(zhàn)略業(yè)績 目的地：愿景 出發(fā)地 財務(wù)業(yè)績 各個部門 各子公司 各個層級 各類資源 各種能力 各類人員 配置資源 目標定位 路徑選擇 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 20頁 戰(zhàn)略定位的根本任務(wù)是什么？ ——知己知彼明方向 ? 知彼 —環(huán)境與競爭對手：認清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。 世界杯的第一場 1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以 53戰(zhàn)勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c球，成為獲勝的首要功臣。 ? 知己 —實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。 – 5