【正文】 戰(zhàn)略新思維 第 87頁 （ 5）組織設(shè)計(jì)流程 戰(zhàn)略新思維 第 88頁 示例：酒店服務(wù)流程 客源 進(jìn)店 登記 入住 離開 餐飲 娛樂 商務(wù) 園藝、安保、維修、行政、人事、財(cái)務(wù)等 價(jià)值創(chuàng)造流程 支持 流程 公關(guān)銷售 迎賓 前臺(tái)服務(wù) 餐飲服務(wù) 商務(wù)服務(wù) 康樂服務(wù) 客房服務(wù) 戰(zhàn)略新思維 第 89頁 典型的五星級(jí)酒店組織結(jié)構(gòu)圖示意 總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財(cái)務(wù)部客房部餐飲部商務(wù)中心康樂中心會(huì)務(wù)部工程部保安部采購部公關(guān)銷售部財(cái)務(wù)總監(jiān)董 事 會(huì)前廳部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財(cái)務(wù)部客房部餐飲部商務(wù)中心康樂中心會(huì)務(wù)部工程部保安部采購部公關(guān)銷售部財(cái)務(wù)總監(jiān)董 事 會(huì)前廳部 戰(zhàn)略新思維 第 90頁 示例：某酒店?duì)I銷部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)估及考核 職責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng) 理理工科 分管副總 其它副總 一 、策略議題 中長期市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 二、 營運(yùn)議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng) 部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng) 對(duì)各分公司市場(chǎng)開發(fā)工作的日常支持和管理 營銷部 基礎(chǔ)及專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研 制度和報(bào)告 品牌管理 決定權(quán) 復(fù)核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 建議權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 參議權(quán) 決定權(quán) 戰(zhàn)略新思維 第 91頁 ? 公司總部應(yīng)該成為整體戰(zhàn)略決策的中樞，但由于公司總部并無客戶，也不直接創(chuàng)造利潤，有時(shí)它就像橫亙?cè)诠蓶| /投資人和業(yè)務(wù)子公司之間。 。 。 。 Type title hereType title hereType title hereType title here——權(quán)利分配 戰(zhàn)略新思維 第 78頁 ?專業(yè)細(xì)分 ?組織形狀 ?權(quán)利分配 ?部門設(shè)置 ?部門設(shè)置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ?職能型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同 ? 產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長 ? 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 產(chǎn)品 /服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做 ?職能型 的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累 ? 可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。例如隨著客戶在購買過程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免 “ 情況 ” 層層匯報(bào)， “ 指示 ” 層層下達(dá)的運(yùn)作。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少 ? 主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。 戰(zhàn)略新思維 第 74頁 （ 2）組織設(shè)計(jì)的原則 ?因事設(shè)崗 ?權(quán)責(zé)對(duì)等 ?命令統(tǒng)一 ?協(xié)作制衡 ?精干高效 戰(zhàn)略新思維 第 75頁 （ 3）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ——專業(yè)細(xì)分 ?專業(yè)細(xì)分 ?組織形狀 ?權(quán)利分配 ?部門設(shè)置 ?專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 ?專業(yè)分割越細(xì)，整合這些 “ 工作 ” 成為最終成果的時(shí)間和精力就越大 ?目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的 “ 協(xié)調(diào) ” ，降低運(yùn)作成本，提高效率。 ?提高運(yùn)作效率 — 扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。 ?體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 — 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。 案例：超級(jí)女聲 戰(zhàn)略新思維 第 72頁 四、管控模式定位 沒有管控力，就沒有戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略新思維 第 73頁 一、公司組織結(jié)構(gòu) （ 1）組織設(shè)計(jì)的目的 ?反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略 — 市場(chǎng)定位、客戶價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 ★核心邏輯： “ 超級(jí)女聲 ” 作為一個(gè)新興起的娛樂節(jié)目，改變行業(yè)舊有模式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，其根本原因都在于 “ 超級(jí)女聲 ” 能夠釋放整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)。 “ 超級(jí)女聲 ” 實(shí)現(xiàn)了一個(gè)傳媒從吸引受眾注意力資源到開發(fā)消費(fèi)者購買力資源的過程。 ? 例如超級(jí)女聲、杉杉西服、太合麥田等。 ★核心邏輯： 百度的核心贏利模式是企業(yè)競(jìng)價(jià)排名，即向企業(yè)收取費(fèi)用，使其在任何可能的搜索頁面上優(yōu)先排序，這樣可以幫助企業(yè)的潛在客戶直接進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)站，增加企業(yè)贏得新客戶的可能性。 目前百度的品牌效益已達(dá)到 100億元人民幣。 ? 例如百度、雅昌集團(tuán)、華旗資訊等 戰(zhàn)略新思維 第 69頁 案例：百度 ★突出表現(xiàn)： 2023年 8月 5日，全球最大的中文搜索引擎百度在納斯達(dá)克登陸，發(fā)行價(jià) 27美元，一開盤就達(dá)到了 66美元，隨后一路狂飆，收盤時(shí)已升到 。成功解決了水泥企業(yè)做大所遇到的“運(yùn)輸成本高 ,銷售區(qū)域受限”的瓶頸問題。海螺集團(tuán)用 10年時(shí)間走完了別人 50年的路，發(fā)展速度世界罕見。”這是 《 世界水泥 》 雜志對(duì)海螺水泥集團(tuán)的評(píng)價(jià)。到目前為止共獲得摩根士丹利和中金兩家財(cái)團(tuán)共計(jì)近 2億美元的投資。 ? 例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。由于缺乏資本的長期支持，聚眾自然手到擒來。因此，在資本市場(chǎng)的領(lǐng)先有可能會(huì)出現(xiàn)先一步，步步先，只有第一，沒有第二的局面。2023年 1月，分眾傳媒出資 資合并聚眾傳媒，掌握了 98%的樓宇視頻廣告市場(chǎng)份額，是該市場(chǎng)當(dāng)之無愧的主導(dǎo)者。 戰(zhàn)略新思維 第 65頁 案例：分眾傳媒 ★突出表現(xiàn)： 2023年 7月，分眾傳媒在美國納斯達(dá)克成功上市。在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上根據(jù)可運(yùn)用的資源，制訂企業(yè)中長期戰(zhàn)略的規(guī)劃及相應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。能夠拿到充裕的資金，然后可以大規(guī)模的并購，再把物業(yè)放到 REITs中去融資，這可能使它在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。 萬達(dá)選擇了將成熟物業(yè)打包為信托投資基金（ REITs），再將基金單位在海外資本市場(chǎng)公開發(fā)售籌集資金。萬達(dá)與合作伙伴都確定一個(gè)平均租金，進(jìn)一步調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)。 ★核心邏輯： 定單模式指先與商業(yè)地產(chǎn)的用戶簽訂合同，然后按客戶要求設(shè)計(jì)、建造，項(xiàng)目竣工 91天即開始收取租金。 戰(zhàn)略新思維 第 63頁 案例：大連萬達(dá) ★ 突出表現(xiàn)： 王健林率領(lǐng)的萬達(dá)集團(tuán)在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域居于領(lǐng)袖地位，旗下項(xiàng)目覆蓋全國 20多個(gè)城市，總建筑面積 300多萬平方米， 2023年租金收入將超過 10億元。主要是取得并維護(hù)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心資源（資本、核心團(tuán)隊(duì)及無形資產(chǎn)等），以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力為賣點(diǎn)向資本市場(chǎng)融資。同時(shí)，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是 OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場(chǎng)，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。組織效率 戰(zhàn)略新思維 第 58頁 產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式 ? 外觀 ? 性能 ? 質(zhì)量 ? 可靠性和耐用性 ? 安裝操作難度 ? 產(chǎn)品復(fù)雜性 ? 產(chǎn)品組合 ? 產(chǎn)品定制 ? 分銷渠道 ? 交貨速度與及時(shí)性 ? 消費(fèi)信用 ? 企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系 ? 與其他企業(yè)的聯(lián)系 ?咨詢 ?培訓(xùn) ? 二次開發(fā) ?備件供應(yīng) ?維修 ?營銷與品牌塑造 ?聲譽(yù) ?時(shí)機(jī) ?地理位置 研討 : 自主技術(shù)創(chuàng)新的困境 戰(zhàn)略新思維 第 59頁 影響企業(yè)盈利模式設(shè)計(jì)的因素 —— 特色（ Unique）：以獨(dú)特性贏得顧客 如 :王老吉的重新定位 —— 標(biāo)準(zhǔn)化 如：代工 —— 取舍（ Tradeoffs）：權(quán)衡抉擇利弊得失 如 :IT企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；萬科的加法與減法 —— 配置（ Fit or Combine）：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契 如 :戴爾沒有核心技術(shù)，但組合能力是一流的?？v向一體化 /資源外包 選擇結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量可接受、特色不多、大眾化、少品種和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn) 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 地理位置 學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) /規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 預(yù)測(cè)公司的戰(zhàn)略情況如何或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來，然后開發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持續(xù)、顯著的贏利，這些能力是一門藝術(shù)和技能，商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個(gè)人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。每種行業(yè)都因?yàn)閼?zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤和實(shí)力的劇烈變動(dòng)。只有你自己清楚地認(rèn)識(shí)到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣地相應(yīng)策略來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，才可以著手大型投資。明確地表述和設(shè)計(jì)企業(yè)地盈利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。因此，當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費(fèi)者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機(jī)制被打破了，價(jià)值便將開始發(fā)生轉(zhuǎn)移。在企業(yè)的經(jīng)營策略中，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或的需求偏好是最重要的因素。 ? 香港導(dǎo)游總工會(huì)會(huì)長黃嘉凱說，天下沒有免費(fèi)的午餐：“ 一個(gè)四天三夜的訪港旅行團(tuán)，除了來回機(jī)票，還包括去海洋公園的門票，誰來付錢？這一點(diǎn)旅客也要自己好好想清楚。會(huì)員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會(huì)，把事件歸咎于負(fù)責(zé)帶團(tuán)的前線導(dǎo)游身上，但導(dǎo)游工會(huì)反駁指旅游業(yè)議會(huì)沒有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍?zhǔn)?。目前鋁行業(yè)畸形的行業(yè)上下游利益格局必然不會(huì)長久持續(xù)，擺在中鋁面前的任務(wù)是：在新一輪行業(yè)周期到來之前，不斷擴(kuò)張下游電解鋁的產(chǎn)能。從 2023年中國鋁業(yè)的年報(bào)顯示，氧化鋁毛利率為 46％，電解鋁的毛利率卻僅為 ％。由此，直接反映的就是中鋁的利潤分布頗為畸形。 ? 中鋁作為中國鋁產(chǎn)業(yè)的帶頭人，但同世界級(jí)的鋁企業(yè)相比尚有差距。 ? 從 2023年開始，中國鋁業(yè)開始在鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的購并與合資合作接連不斷，逐漸實(shí)現(xiàn)國內(nèi)最大的氧化鋁供應(yīng)商向主導(dǎo)中國鋁行業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。身為國內(nèi)惟一的氧化鋁生產(chǎn)商和中國規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，中國鋁業(yè)無疑成為國內(nèi)電解鋁企業(yè)的掌門人。 戰(zhàn)略新思維 第 50頁 [案例 ]中國鋁業(yè)低成本整合產(chǎn)業(yè)鏈 ? 由于氧化鋁價(jià)格的不斷上漲和電力供應(yīng)緊張出臺(tái)的打壓政策，致使許多電解鋁企業(yè)哀鴻遍野。到 2023年底，德隆復(fù)雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。 ? 德隆麾下的金融機(jī)構(gòu) ：金新信托、新疆金融租賃、上海新世紀(jì)租賃、伊斯蘭信托、德恒證券、恒信證券、參股城市商業(yè)銀行。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產(chǎn)，整合了新疆水泥產(chǎn)業(yè)；另一方面新疆屯河進(jìn)入以番茄醬深加工業(yè)，打造了新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”。其中，認(rèn)為“金融服務(wù)業(yè)同時(shí)面臨打破國有壟斷和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機(jī)遇”。 ? 德隆的道路選擇 ：一是資本運(yùn)作導(dǎo)向型，即中策并購模式：產(chǎn)業(yè)并購是手段，資本運(yùn)作是其利潤的主要來源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略” ——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉； 二是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型，即 GE(美國通用電氣 )并購模式：資本運(yùn)作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略” ——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才 ；三是兩合模式，即一會(huì)兒“養(yǎng)豬”，一會(huì)兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。又比如在產(chǎn)能形成規(guī)模后，通過收購海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，獲取傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國際市場(chǎng)上