【正文】 128 以下情況其實難以避免 ?考核制度 、 考核標準 、 考核方法不可能絕對合理 ?有些方面只能定性考核 ?領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品 ?員工的自我評估難以準確無誤 ?考核方式選擇的難度較大 ?過細的考核耗費時間 、 精力 ， 難以做到 ?建立績效管理體系要 “ 長期抗戰(zhàn) ” 讓考核成為習(xí)慣！ 。 ? 如果要建立績效管理體系，在我們企業(yè)最大的障礙有哪些？如何克服？請按照障礙大小的順序依次闡述。 125 考核結(jié)果的十個應(yīng)用 126 6. 晉升、調(diào)職、降級的依據(jù) 127 討論主題 ? 我所在的企業(yè)是否需要績效管理體系？為什么？如果需要，我們所需要的績效管理體系應(yīng)該具有什么特色？如果不需要，請介紹您心目中理想的方法。 PIP ) 根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個月 123 績效管理循環(huán) 計劃 反饋 運行 考核 獲取支持 時間安排 保證公平 定考核者 選擇工具 大循環(huán) 小循環(huán) 戰(zhàn) 略 制 定 結(jié) 果 運 用 124 考核結(jié)果的統(tǒng)計與分析 ? 績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。 ? 只有考核與獎勵（懲罰）兩個過程的績效管理是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產(chǎn)生對組織的歸屬感。另外，反饋還包括上訴、績效研判和績效改進。 112 考核的程序 考核準備 綜合評定 績效面談 確定結(jié)果、歸檔 113 請檢查您對考核的準備工作 準備要點 檢查結(jié)果 制定行動計劃 回顧對員工的工作要求，確認您已經(jīng)完全熟悉了這些標準 回顧您以前與員工討論并達成一致的目標和標準， 回顧員工的工作史： 工作技能 培訓(xùn) 特別資歷 過去的工作績效 搜集相關(guān)績效資料，評估員工在評估期間的工作表現(xiàn)，并與績效計劃作對比，確定績效評定等級 特別注意與員工對績效的看法的分歧，最好提供具體的例子 考慮被評估者的職業(yè)機會和職業(yè)限制，準備好與他們進行這方面的討論 114 考核時可能出現(xiàn)的十個誤區(qū) ? 誤區(qū) 1：像我 ? 誤區(qū) 2：暈輪效應(yīng) ? 誤區(qū) 3：政治壓力 ? 誤區(qū) 4：寬厚性誤差與嚴厲性誤差 ? 誤區(qū) 5：相比錯誤 思考：如何避免這前五個誤區(qū)？ 115 ? 誤區(qū) 6：盲點 ? 誤區(qū) 7：近期行為偏見 ? 誤區(qū) 8：從眾心理 ? 誤區(qū) 9：趨中趨勢 ? 誤區(qū) 10：個人偏見定勢 思考：如何避免這后五個誤區(qū)？ 116 績效面談 ? 對考核的結(jié)果形成一致的看法； ? 既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足 ? 對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議； ? 討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。 ?不同的人員設(shè)定不同的指標，目的是為了避免在考評中憑上級主管的主觀印象，保證績效考評在一定程度上科學(xué)性、合理性。工人的考評指標按工作質(zhì)量、工時、文明生產(chǎn)、態(tài)度進行考評。主要考評工作的主動性、專業(yè)技能等等。市場部業(yè)務(wù)員考核按照銷售指標、應(yīng)收帳款回收、計劃完成情況、客戶資料整理與客戶關(guān)系等。對質(zhì)檢校驗人員：錯漏檢率、配合生產(chǎn)完成任務(wù)的滿意率、對工藝紀律的監(jiān)督質(zhì)量記錄、報表、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量問題處理等。 110 三、工程及專業(yè) 包括公司工程設(shè)計人員、調(diào)試人員以及其他專業(yè)人員：如翻譯、市場管理等。為了適應(yīng)公司追求開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品的需要，把一些具有開發(fā)資質(zhì)的員工進入開發(fā)領(lǐng)域。 二、 Ramp。過程包括年初目標設(shè)定、隨時的反饋和指導(dǎo)、半年度表現(xiàn)總結(jié)、年度表現(xiàn)總結(jié)。特指公司的總工程師、副總工程師，各部門經(jīng)理、副經(jīng)理，各分、子公司（總）經(jīng)理、副經(jīng)理。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。 ? 考核的信度（ Reliability）， 指評估的一致性（不因評估方法與評估者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果）和穩(wěn)定性（不同的時間內(nèi)重復(fù)評測的結(jié)果應(yīng)相同） ? 考核的效度（ Validity）， 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關(guān)程度，即準確性。 觀察 一種特別的資料收集方式 , 主管直接看見或聽見某事 , 而非經(jīng)由第三者得知。 ? 內(nèi)部申訴系統(tǒng) ? 不良事故規(guī)定 ? 備案 ? 關(guān)鍵事件記錄 ? 常用指標：滿意度、質(zhì)量、速度、態(tài)度和團隊 99 績效管理小循環(huán) —— 運行 ? 整個績效管理最耗時，最費力的部分。 ? E、 所處部門的業(yè)績 ? …… 思考：對于一個部門管理者，可以選擇哪些指標？ 94 營銷質(zhì)量指標的提取辦法 GE抓住顧客心聲（ VOC） 的六種辦法 方式 績效領(lǐng)域 滿意度調(diào)查 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋 事后調(diào)查 顧客監(jiān)控 客戶抱怨 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足 失去客戶分析 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不足 顧客訪問 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋 顧客座談 產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量反饋 95 ? 考核權(quán)重 定性與定量考評 定性考評 定量考評 S特優(yōu)級 100+10分 A優(yōu)秀級 B良好級 C合格級 D不合格級 10085分 8475分 7460分 590分 高級管理層 職級層次 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 中級管理層 普通員工層 60% 70% 80% 20% 15% 10% 10% 15% 20% 96 績效指標設(shè)立的考慮要素 ? 戰(zhàn)略相關(guān)性 ? 對利潤影響大 ? 波動比較大 ? 改善潛力大 ? 績效差距大 ? 指標的缺陷 ? 指標的污染 ? Smart原則 97 標準分級 ? 從目標管理角度看： ? 第一級：門檻 ? 第二級：理想 ? 第三級：挑戰(zhàn) ? 可加入懲罰標準 98 工作不容易量化的員工如何考？ ? 主管的認可和接受 ? 顧客、下屬或下道工序?qū)δ愕姆从场? 1：借故推卸自己的責任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益 。 3：對職責范圍內(nèi)的工作 ， 努力按質(zhì)量與時間要求完成 。 衡量標準 5：當組織目標需要時 ， 愿意接受犧牲本部門的局部利益 ， 并能說服下屬接受 。以典型性的行為描述來評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。 考核時間舉例 83 CISCO的績效管理時間安排 隨時評估 以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績的三個方 面是每周每月每季都在評估 ?銷售業(yè)績的評估每周一次 ?目標管理（ MBO） 的評估每季一次 ?客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做 評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀 人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中 分散評估 ?一年內(nèi)有三個評估時間， 4月、 8月和 10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估 ?把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務(wù)資金上分散壓力 84 績效考核周期： 就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性。 ? 部門經(jīng)理級管理人員半年評。 對考核者的要求 70 人力資源部門和直線經(jīng)理的分工 ? 人力資源部門： ? 開發(fā)和宣傳績效管理系統(tǒng) ? 為考核者和被考核者提供培訓(xùn) ? 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 ? 參與考核結(jié)果的運用 ? 直線經(jīng)理： ? 設(shè)定績效目標 ? 接受反饋 ? 填寫評分 ? 參與結(jié)果的運用 ? 向人力資源部提供反饋 71 一個完整的績效考核管理體系 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 人力資源部 戰(zhàn)略推進部 財務(wù)中心 董事會 績效考核委員會 外部專家評議團 總裁 技術(shù)中心 72 上司做考核者 利： ? 考核與獎懲結(jié)合 ? 有機會熟悉被考核者的工作 ? 上司對特定單位負有管理的責任，更具動力考核下屬 ? 下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價緊密相連 ? 易于操作，節(jié)省時間 弊： ? 常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓(xùn) 不愿當“法官” ? 對下屬具威脅性 ? 常淪為說教 ? 可能只注重下屬績效的某一方面，而忽略其它方面 ? 可能憑個人喜好操縱員工的加薪和晉升 73 同事做考核者 ?利： ? 威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ? 同事之間更為了解 ? 同事的壓力和相關(guān)評價是一個有效的促進自我表現(xiàn)的因素 ? 易于溝通 ? 適用于專業(yè)人員 ?弊： ? 大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ? 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ? 可能對員工的熱情有負面作用 ? 先決條件： 彼此熟悉 熟悉受