企業(yè)戰(zhàn)略管理-7實施與控制(參考版)
2025-01-14 06:04本頁面
【正文】 Copyright 2022 Tian SOM NWPU 72 平衡計分卡／ BSC ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： ? 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ ? 客戶角度：客戶如何看我們？ ? 內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ ? 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ Copyright 2022 Tian SOM NWPU 73 Copyright 2022 Tian SOM NWPU 74 Copyright 2022 Tian SOM NWPU 75 成功實施平衡計分卡給組織帶來巨大的價值 ? 美國化學銀行實施平衡計分卡后， 1998年比 1993年的盈利增加 20倍 ? 加拿大 ATT公司 1995年虧損 3億美金， 1998年客戶基數增長一倍 ? 英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商成為全球組織 ? 美國布朗工程公司 1993年還處于虧損狀態(tài)， 1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一 ? CIGNA財產和傷亡保險公司：1993年每年虧損 ，實施平衡計分卡后， 1998年行內排名躍至前 25名 ? 美孚石油 1993年盈利率行業(yè)倒數第一，從 1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一 ? 國際知名零售公司 SEARS1992年每年虧損 30億美金， 1999年被《 財富 》 雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司 ? 西門子 ICM實施平衡計分卡后2022年接到的訂單比前一年增長 93%， 2022年行業(yè)排名從第 7位上升至第 2 位，運營成本降低 50% ? 聯合包裹快遞（ UPS） 1999年實施平衡計分卡后，運營利潤比1998年增長了 23%，營業(yè)收入增長 %，達到 240億美金，凈收入 17億美金 SEARS 平衡計分卡的組成部分 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現金流量 ?盈利率 ?利潤 內部營運類指標 例如： 安全事故率 工程項目完成周期率 工程項目質量 返工率 學習發(fā)展類指標 例如： 新業(yè)務服務收入 內部員工滿意度 部門協作滿意度 每員工收入 客戶類指標 例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數量 平均用戶收益 受到激勵的員工隊伍 L1 立即行動的工作氛圍 L2 核心能力及技術 L3 獲得策略信息 ? 員工調查 ? 個人平衡計分卡 (%) ? 戰(zhàn)略能力利用 ? 戰(zhàn)略信息能力 建立專營權 增加客戶價值 優(yōu)異運作 良好公民 I1 產品和服務創(chuàng)新 I2 一流的專營權隊伍 I3 煉油性能 I4 存貨管理 I5 行業(yè)最低成本 I6 按需交貨 I7 改進環(huán)境、健康及安全 ? 新產品投資回報率 ? 新產品市場接受率 ? 分銷商品質分數 ? 產量差距 ? 計劃外停產時間 ? 存貨水平 ? 用盡率 ? 作業(yè)成本 ? 完美訂單 ? 環(huán)境事故數量 ? 停工天數 C1 持續(xù)讓目標客戶滿意 C2 與零售商建立雙贏關系 讓客戶滿意 與零售商建立雙贏關系 ? 關鍵市場占有率 ? 神秘購買者打分 ? 零售商利潤增長 ? 零售商調查 財務 內部 學習和成長 財務穩(wěn)健 F1 占用資本回報率 F2 利用現有資產 F3 獲利能力 F4 行業(yè)最低成本 F5 利潤增長 ? 占用資本回報率 ? 現金流量 ? 凈利潤排名 (vs. 競爭 ) ? 每加侖總成本 ? 銷量增長率 ? 額外費用比率 ? 非汽油收入和利潤 將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用? 美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡 客戶 戰(zhàn)略性指標 Strategic Measures 戰(zhàn)略目標 Strategic Objectives 戰(zhàn)略主題 Strategic Themes 四個角度的目標構成了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖 財務方面 客戶方面 內部管理方面 學習與發(fā)展方面 股東價值最大化 某商業(yè)銀行的戰(zhàn)略地圖 增加收入 增加利潤 降低成本 為客戶提供完美的服務體驗 不出差錯 了解、尊重、并 珍視客戶 滿足客戶需求 完善服務流程 建立密切的客戶關系 在渠道網絡內為客戶提供多種服務 快速為客戶解決問題 一貫以正確的方式兌現 我們對客戶的承諾 建立、保持并拓展客戶 關系 獲取目標客戶 增加對客戶的了解 積極地重新定位，并成為全面金融 服務提供商 建立健全并整合渠道能力 整合投資功能 提高支付能力 建立業(yè)績導向、以客戶為中心的文化 吸引、培養(yǎng)并保留 高效員工隊伍 建立并保持客戶為 中心的文化 推動持續(xù)改進 實施推動企業(yè)業(yè)績 的員工業(yè)績管理體系 Copyright 2022 Tian SOM NWPU 80 制定愿景和任務陳述 實施外部分析(2) 實施內部分析(3) 建立戰(zhàn)略目標(4) 戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 (5/6/7) 合作戰(zhàn)略選擇(8) 戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9) 戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 。 對企業(yè)績效的評價 企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法 杜邦分析評價法 權益報酬率 銷售收入 銷售折扣 銷售成本 銷售稅金 營業(yè)費用 管理費用 財務費用 其他業(yè)務利潤 投資收益 營業(yè)外收支凈額 短期借款 應付票據 應付帳款 其他 長期借款 應付債券 長期應付款 貨幣資金 短期投資 應收帳款 存貨 其他 長期資金 固定資產 無形資產 其他 銷售凈收入 成本總額 其他利潤 所得稅 流動負債 長期負債 流動資產 非流動資產 ? ? + + + 凈利潤 銷售凈收入 資產總額 負債總額 資產總額 銷售凈利潤率 資產周轉率 資產負債率 1 資產報酬率 所有者權益
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