【正文】 2．影響組織變革的阻力都有哪些？ 答： 影響組織變革的阻力 主要包括： 人的惰性；不 確定性（變革使已知的東西變成。非正式組織的存在及其活動可對正式組織目標的實現(xiàn)起到正向的積極促進作用，也可能產(chǎn)生消極的負面影響。 本案例對我們的啟示： 低規(guī)格、低消費的療養(yǎng)院也許是中國醫(yī)療事業(yè)未來發(fā)展的方向之一。 （ 4）外部溝通不足，未向政府相關(guān)部門提供有益的建議（療養(yǎng)院的功能及建立它的好處）。 （ 2）發(fā)展初期，經(jīng)營業(yè)務太寬（建筑、醫(yī)藥、光學儀器、醫(yī)療服務）使其分散了精力。當銀行抽緊銀根，股票行情狂跌之時，破產(chǎn)也就發(fā)生了。 在整個這段經(jīng)營時期內(nèi)，活動沒有放慢，戴爾克里抓住了他的要害，而他的主計長卻未能警告他：破產(chǎn)迫在眉捷。在有些情況下，沒 有利潤；在另外一些情況，個別部門擁有自已的 現(xiàn)金余額；有些情 況是，大筆資金流失以彌補費用，政府方面也未予幫助。在帳面上，經(jīng)營收入的現(xiàn)金流量似乎是充足的，可是實際上無 法兌現(xiàn)。聘用經(jīng)理人員來照管建筑工程、醫(yī)院管理和財務。這些活動并不全是戴爾克里親自操辦的。出高價買進了一些療養(yǎng)院；從全國買進地產(chǎn)，并開始建房。首先是有了豪華的辦公室， 加上一批律師和稅務會計師。叫人吃驚的是，他的設想兌現(xiàn)了，他籌集到 2500 萬美元。他把少量分散的資產(chǎn)捏在一塊，使之有吸引力，并公開其業(yè)務經(jīng)營。 26 戴爾克里從事這些業(yè)務需要錢。他打算購置地產(chǎn)，弄到建院的抵押貸款， 并出售整套設施給投資者，以此擴展其業(yè)務。 法國有些人想建造或買下聯(lián)營療養(yǎng)院以滿足人們對床位日益 增長的需要，戴爾克里即是其中之一。法律認為， 病人一旦出院后，就該送至療養(yǎng)院呆上一段時間，那里的治療水平 和費用都很低。與此 同時，醫(yī)院治療費用成倍上升，病床數(shù)仍感不足。法國老年 人和窮人得到了政府社會福利計劃所提供的大量津貼。它主要分為邏輯推理和數(shù)學推理，前者側(cè)重定性推理，后者側(cè)重定量推理。 （ 6）推理控制 推理控制是試探控制和經(jīng)驗控制相結(jié)合的產(chǎn)物，它通 過中間起過渡作用的媒介實現(xiàn)控制，因此也叫共軛控制或轉(zhuǎn)換控制。 要使隨機控制成為記憶控制，最重要的是積累的經(jīng)驗要可靠。 （ 5）經(jīng)驗控制 經(jīng)驗控制也叫記憶控制，它是一種應用廣泛的控制類型。 （ 4）試探控制 試探控制也叫隨機控制 ，是最原始、最簡單的控制類型，也是其它一切控制 25 類型的基礎。 反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)、跟蹤目標和抗干擾的特性。主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，把它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾偏措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，這就是反饋控制。在現(xiàn)場控制中，控制活動的標準來自計劃工作所確定的活動目標、政策、規(guī)范和制度，控制工作的重點是正在進行的計劃實施過程，而控制的有效性取決 于主管人員的個人素質(zhì)、個人作風、指導的表達方式以及下屬對這些指導的理解程度。它是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。 應用前饋控制，可以避免反饋控制因“時滯”所帶來的損失、要切實實行前饋控制，就必須對整個系統(tǒng)和計劃有透徹 的分析，建立前饋控制的模式，經(jīng)常注意保持它和現(xiàn)實情況的吻合，并且輸入變量數(shù)據(jù)，估算它們對預期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結(jié)果合乎需要。 總括起來就是六大類： （ 1） 前饋控制 。糾偏措施不僅會對工作進 展帶來影響，也會因此而影響計劃的改變 、組織的調(diào)整、新制度的建立、新領(lǐng)導的產(chǎn)生等。 針對不同的偏差應采取不同的糾偏措施。 一般來講，產(chǎn)生偏差的原因可能有三個： 計劃內(nèi)容不切合實際；計劃切合實際，但在實施中出現(xiàn)了新情況； 計劃切合實際，實施中也未出現(xiàn)新情況，但組織指揮不力。由于正偏差，使實際工作結(jié)果超過了計劃要求，在企業(yè)中會造成庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)不靈，也會危及組織目標的實現(xiàn)。負偏差是指實際業(yè)績未達到計劃要求的偏差。 偏差可分為正偏差和負偏差。 （ 3） 采取糾偏措施 經(jīng)過衡量實際工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下來就應制定并實施糾偏措施。在正常情況下，實際業(yè)績與控制標準之間存在一定差距，在所難免。 進行差異分析就是將收集來的信息與所定標準進行對比，找出偏差，據(jù)此對工作的優(yōu)劣進行評價。收集信息的基本方式有兩種：可以通過機器收集，也可以通過人工來進行。 實際業(yè)績的確定將直接關(guān)系到采取的控制措施，因此需十分重視。 （ 2） 衡量實際工作成效 23 衡量實際工作成效就是將組織活動的實際成果和所確定的控制標準進行比較，找出二者的偏差所在及其程度。最理想的標準是以可考核的目標直接作為標準；更常見的情況是需要將某個計劃目標分解為一系列的標準，例如，將利潤率目標分解為產(chǎn)量、銷售額、制造成本、銷售 費用等指標。所確定的標準，是共同遵守的衡量規(guī)范，是進行比較的基礎，是實施控制的必要條件。 （ 1） 確定控制標準 控制的主要職能是對組織活動加以監(jiān)督和約束，以求實現(xiàn)所期望的目標，因此一定要先確定某些標準。 3．有效控制的基本前提（必須具備的條件）是什么？ 答： 有效控制的基本前提（必須具備的條件） 包括 如下幾點 ： ①被控制的對 象要有兩種以上的變化可能； ②控制者可以在這些可能中進行選擇； ③要有明確的操作計劃； ④要有完善的組織結(jié)構(gòu)。 22 第七章 控 制 1．什么是控制職能？ 答： 所謂控制，是指對計劃執(zhí)行過程的控制，是利用信息反饋，及時將執(zhí)行結(jié)果與計劃目 標進行比較，發(fā)現(xiàn)并分析差異，采取相應措施促使計劃按既定目標實現(xiàn)的過程。 如希拉里是國際業(yè)務部負責中國 市場的銷售代表，就有決定相應合同簽訂的權(quán)利；而廣東方面與之談判的王 先生等人盡管年齡比她大得 多，卻不是能拍板簽合同的關(guān)鍵人物。 21 （ 4）中國人的集權(quán)傾向較大，下屬的權(quán)責對應不夠，且關(guān)鍵人物 不輕易出場。 如廣東商人對希拉里的尊重，帶她旅游、參觀，說一些贊美之詞等等，并不表明要簽合同。但在廣東商人看來則可信度較低，特別是才 32 歲（廣東商人都比她年長的多）就那么趾高氣揚，總想出風頭，肯定是不受歡迎的（不喜歡她）。 （ 2）中國人比較相信權(quán)威和年長的人，而美國人則 更注重能力。 比如希拉里說本公司的產(chǎn)品、技術(shù)如何、如何先進，價格多么有競爭力，達成協(xié)議后對方將會受益并改善過時的方法，等等。 案例分析： 本案例反映了一個跨文化溝通（談判）問題，主要表現(xiàn)在中國文化（典型的東方文化）與美國文化（典型的西方文化）的差異上，從而造成溝通中的障礙，導致談判失敗。如果廣東商沒有認識到所有的好處而只想在時間和金錢方面有所收獲，那是他們的錯。 在會議即將結(jié)束時，廣東商說他們會進一步研究希拉里的建議。關(guān)于簽訂合同后廣東商的獲益，希拉里指出公司的產(chǎn)品會更新他們的有些過時的方法、使他們得到主管部門的贊揚、提高同事達成目的的效率并且會使他們公司節(jié)約上百萬美元。在會議進行期間，即使在希拉里問到一些很直接的問題時，廣東商們也互相以眼神交換意見 。廣東商又詢問了很多有關(guān)希拉里公司產(chǎn)品的細節(jié)問題，這使希拉里感到很詫異，因為很早以前她已提供過關(guān) 20 于設備及規(guī)格的文件性大綱。 今天的會議是她扭轉(zhuǎn)局面的一個機會并且最終確定王東其和他的同事們是否簽訂協(xié)議。還有一些令人迷惑的事，如誰確實有權(quán)決定簽署此合同？希拉里最初認為王東其就可做出決定，但現(xiàn)在看起 來卻不是這么回事。他們又重新協(xié)商了一些重點，認為需要 “ 更多的時間 ” 來談論合同，并提出了一些與她毫無關(guān)系的需要長久才能達成合同的暗示（比如其它供應商對他們雙方關(guān)系的潛在影響）。 第三次來廣東的目的是為了簽署合同，但是前兩天的初步會議卻使希拉里感到困惑。王東其曾說過 “ 不久有些事就會發(fā)生 ” 。事實上，她并沒有留下一份簽署的合同（雖然她曾強調(diào)這樣做）。廣東商人顯然將此次作為一筆很受益的生意，希拉里認為這一點對她的工作很有好處。令希拉里略覺驚訝的是，當談及廣東商人自己的公司時，他們卻非常謙虛。此外，廣東商人已清楚地意識到希拉里公司的設備優(yōu)勢。 希拉里的第二次廣東之行與她所期望的一樣，可能是因為她竭力想在談判中占據(jù)主動的緣故。盡管希拉里很喜歡參觀一些諸如肇慶七星巖、羅浮山、佛山祖廟之類的名勝古跡，但她發(fā)現(xiàn)這種達成生意目標的慢節(jié)奏使她心情沮喪。盡管絕大多數(shù)小的業(yè)務如她所期望的