西安交通大學(xué)管理學(xué)精要(參考版)
2024-09-08 10:40本頁面
【正文】 。根據(jù)這些信息能夠快速作出決策或改變計(jì)劃，使應(yīng)變能力增強(qiáng)，控制反饋速度提高；組織的結(jié)構(gòu)扁平化，使管理層次減少，管理幅度加大，同時控制力度卻不會削弱。 2．“看板管理”的運(yùn)行程序是怎樣的？ 看板有生產(chǎn)看板和運(yùn)輸看板，工人不見生產(chǎn)看板不生產(chǎn)，不見運(yùn)輸看板不運(yùn)輸，而且每一張看板代表一定的數(shù)量，很容易計(jì)算和檢查；它實(shí)際上是將庫存放在現(xiàn)場，由看板數(shù)量確定各零配件的庫存數(shù)量，每當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)后，就減少一些看板數(shù)量使得生產(chǎn)中的一些問題暴露出來，從而采取措施，加以改進(jìn)。為此要徹底消除生產(chǎn)過程中的無效勞動和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零 廢品，零庫存，零準(zhǔn)備時間。僅僅關(guān)注例外情況是不夠的，管理者應(yīng)把更多的注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)的例外情況的控制上。 需要指出的是：僅僅注意例外情況是不夠的，它們也要區(qū)別對待。選擇關(guān)鍵點(diǎn)除了要有豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的洞察力和決策能力外，還可以借助有關(guān)的方法。而且，現(xiàn)場控制沒有準(zhǔn)備與積累也是難于奏效的。同樣，不論是預(yù)先 控制還是現(xiàn)場控制，都要用事后控制來檢驗(yàn)，因?yàn)橛?jì)劃是否按預(yù)先執(zhí)行，不是僅靠想象就行了，必須有真實(shí)的業(yè)績支持。 以上三種雖然各有特點(diǎn)，但在實(shí)際應(yīng)用中往往是交叉使用的。 事后：在計(jì)劃完成后進(jìn)行控制。 現(xiàn)場：在計(jì)劃的執(zhí)行中同步進(jìn)行控制。它強(qiáng)調(diào)“先發(fā)制人”，事事想在前面，準(zhǔn)備在前面，把握將來的發(fā)展事態(tài)，把偏差消滅在萌芽狀態(tài)，損失最小，效率最高，是最科學(xué)最經(jīng)濟(jì)的控制方法，但也是最難的方法。 4． 強(qiáng)化理論的主要思想是什么？ 激勵員工產(chǎn)生好的的結(jié)果的行為，懲罰員工產(chǎn)生差的結(jié)果的行為。所以這些因素不能起到激勵的作用。 3． 按激勵因素－保健因素理論，什么因素才能真正激勵員工？為什么？ 赫茲伯格認(rèn)為，導(dǎo)致工作滿意因素與導(dǎo)致不滿的因素是有區(qū)別的。 3． 人們在適當(dāng)?shù)那闆r下，不僅 能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任，而且會主動承擔(dān)責(zé)任。 1． 并不是天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂。 5． 易于受騙和接受煽動。 3． 缺乏進(jìn)取心反對變革。 1． 一般人天生都好逸惡勞。 關(guān)鍵知道員工現(xiàn)在處在哪個層次的需要上。一方面，依次遞進(jìn)的需要。包括發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)心中理想的需要。包括自尊，自主和成就感的需要，以及地位權(quán)力威望的需要。友誼，愛情，歸屬，接納。包括免受身體和情感傷害及保護(hù)職業(yè)，財(cái)產(chǎn)等不受侵害。包括食物，水衣著等及其他生理要求?？梢詤f(xié)助傳遞或澄清某些事實(shí)，推進(jìn)政策的實(shí)行。同時，非正式溝通渠道的速度也是正式溝通渠道所無法比擬的。 （ 2）介紹方格理論，對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分析和評估，確定要求，重視人的因素的培訓(xùn)，關(guān)心生產(chǎn)方面的訓(xùn)練，實(shí)踐以便鞏固所學(xué)。 2． 按照管理方格理論，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：“ ”－團(tuán)隊(duì)型。 LPC得分低者則相反，他對人苛刻，是以工作 為中心的，屬于任務(wù)取向型。菲德勒設(shè)計(jì)了一個“最不愿與之共事者”問卷―― LPC問卷。 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)行為基礎(chǔ) 1． （ 1）權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)： 領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞 是諸多因素相互作用、相互影響的過程，即：領(lǐng)導(dǎo)＝ f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）； 一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。 3． 雇員持股制度： 指員工可以利用貸款或現(xiàn)金購買公司股票，它是一種減免稅收、固定繳款的雇員福利制度，它能使員工以所有者的身份進(jìn)行工作。 2． 職務(wù)規(guī)范： 說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的資格，其中包括能力要求、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)。 第十章 人力資源管理 1． 職務(wù)說明 ：具體說明工作目的、工作內(nèi)容、技能要求、崗位責(zé)任與其他工作崗位的關(guān)系以及工作環(huán)境。 更多管理學(xué)資料 盡在 組織再造工程涉及三個關(guān)鍵要素：找出組織的獨(dú)特優(yōu)勢，評估核心的生產(chǎn)過程，進(jìn)行橫向組織設(shè)計(jì)。 闡述勒溫的 3步變革模型是如何克服變革阻力的 ? 勒溫的變革模型分為三步：解凍現(xiàn)狀－移動到新狀態(tài)－重新凍結(jié)新變革，使之持久。 第九章 組織變革與發(fā)展 闡述約翰 科特的“八步變革模型”是怎樣克服變革阻力的？ 1．形成緊迫感 發(fā)現(xiàn)危機(jī)，并商討對策 2．建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會 建立一個強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會 3．努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略 4．傳播改革思想 5．授權(quán)各級員工采取行動 消除障礙，改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵反傳統(tǒng)行動 6．創(chuàng)造短期的收益 讓經(jīng)營狀況有明顯改善，并大 張旗鼓地獎勵給企業(yè)帶來收益的人 7．利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，改變互不相容和不符合變革設(shè)想的制度、結(jié)構(gòu)和政策。 虛擬結(jié)構(gòu)是小型組織的一個可行性選 擇，它可以通過充分利用外部資源來實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張經(jīng)營。對于小公司來說，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以作為整個組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力。當(dāng)然，這要求管理者有較強(qiáng)的統(tǒng)籌管理能力，避免矩陣組織帶來管理混亂。這一系列的調(diào)整建立的新的組織結(jié)構(gòu)就成為無邊界組織。打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙，實(shí)行全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略以及公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立客戶與組織間的固定聯(lián)系； 4。通過取消組織垂直界限而使 組織扁平化； 2。 虛擬
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