【正文】 戈沙爾 1948年出生于加爾各答 ， 曾在印度石油公司工作 ， 后來就讀。巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起 。戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一 。 Page 109 戈沙爾：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 7日文章 】 題：個(gè)人化的捍衛(wèi)者(作者 摩根 整個(gè)公司應(yīng)該重視消費(fèi)者的需求，并為滿足消費(fèi)者的需求做好準(zhǔn)備。 這看起來簡單。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達(dá)到了預(yù)期的價(jià)值。 Page 108 科特勒強(qiáng)調(diào)，理解消費(fèi)者如何及為什么作出購買決定很必要。 科特勒說，營銷最精明的形式是“明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標(biāo)市場的需求和興趣，并以一種保護(hù)或提高消費(fèi)者或社會(huì)福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結(jié)果”。每一個(gè)被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會(huì)功能。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團(tuán)體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。德魯克開創(chuàng)的一個(gè)趨勢，把重點(diǎn)從價(jià)格和分配轉(zhuǎn)移到一個(gè)更大的領(lǐng)域，即滿足消費(fèi)者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。 Page 106 科特勒對市場營銷和管理的貢獻(xiàn)大致分為三方面： 首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個(gè)次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更為“重要”的生產(chǎn)活動(dòng)，在這方面，他的貢獻(xiàn)超過了其他任何作家和學(xué)者。1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué) ， 在西北大學(xué)接受了一個(gè)職位 ， 并一直留在那里 。弗里德曼和保羅 科特勒 1931年出生于芝加哥 。在科特勒看來 ， 滿足消費(fèi)者需求在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位 ?？铺乩照f ， 營銷 “ 是聯(lián)結(jié)社會(huì)需求和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的紐帶 ” 。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。在此過程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。 明茨伯格認(rèn)為，這種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。在現(xiàn)實(shí)世界中，戰(zhàn)略制定是臨時(shí)性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計(jì)劃。理論上的戰(zhàn)略概念認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。 管理一個(gè)企業(yè) ， 可能并不存在一成不變的“ 正確 ” 方式 。 他們不是尋求可能最佳的解決辦法 ， 而是尋找力所能及的最佳辦法 。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務(wù)令人同情 。 行動(dòng)重于思考 。 他對處理具體工作的管理者的觀察證實(shí)了這一點(diǎn) 。 Page 103 “ 管理界的普遍看法 ” 是 ， 管理者是在對可獲得的所有信息進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物 。 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學(xué)期間主修工程 ， 并為加拿大國家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位 ， 后進(jìn)麥基爾大學(xué)執(zhí)教 ， 直到今天 。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概念 ， 故有 “ 管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者 ” 之稱 。 Page 102 明茨伯格：偉大的離經(jīng)叛道者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 5日文章 】 題：偉大的離經(jīng)叛道者 (作者 摩根 也許直到 1990年，當(dāng)一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門科學(xué)。第三部分尤其重要。 ” 德魯克強(qiáng)調(diào)管理者需要考慮的是客戶的需求和動(dòng)機(jī)，而不僅僅是價(jià)格和營銷問題。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個(gè)： “ 創(chuàng)造消費(fèi)者。他說：“ 企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運(yùn)轉(zhuǎn)。 在他看來 ， 管理者應(yīng)該成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的核心 ， 而不是自上而下控制組織的主管 ， 或是在前線統(tǒng)率部隊(duì)的軍官 。 Page 100 德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論 ， 轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)管理者去問一些基本問題 。 20世紀(jì) 50至 70年代 ， 他又寫了一系列管理書籍 ， 這可以說是他的經(jīng)典作品 。 德魯克興趣廣泛 。 現(xiàn)在他已退休 ， 居住在加利福尼亞州 。 1937年他來到美國 。 在德國上完大學(xué)后 ， 他成了一個(gè)金融記者 。 他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)方面做出的貢獻(xiàn)比任何人都大 。 Page 99 管理藝術(shù)大師德魯克 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 4日文章 】 題：管理藝術(shù)大師德魯克 彼得 ? 改善心智模式：改善看問題的固有的習(xí)慣性思維。 ? 決策權(quán)下放到 “ 生產(chǎn) ” 現(xiàn)場 再造成功的要點(diǎn)分析： ? 管理層的支持 ? 創(chuàng)新和合作的氛圍 ? 高素質(zhì)的人才隊(duì)伍 ? 充分的授權(quán) ? 擺脫過多的限制 ? 從顧客的需求出發(fā) ? 使用信息技術(shù) Page 98 第二十章、組織技術(shù)、過程再造與學(xué)習(xí)型組織 四、學(xué)習(xí)型組織 傳統(tǒng)層級組織向有機(jī)組織的轉(zhuǎn)變： ? 用扁平化的組織結(jié)構(gòu)改造垂直型的組織結(jié)構(gòu) ? 用流程再設(shè)計(jì)來消滅時(shí)間成本 ? 用工作小組來消除應(yīng)變能力差的弱點(diǎn) ? 用文化人來替代機(jī)器人 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 ? 系統(tǒng)思考：將問題放在組織整體內(nèi)加以思考，從組織整體利益出發(fā)。 再造的程序：內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、問題診斷、目標(biāo)設(shè)定、新流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施、績效評價(jià)和反饋。 ? 制造資源計(jì)劃（ MRPII）：以計(jì)劃為主，將計(jì)算機(jī)管理下的生產(chǎn)計(jì)劃、組織、庫存、銷售、技術(shù)管理和成本管理集合的生產(chǎn)管理模式。 1—10—100法則。 Page 96 第二十章、組織技術(shù)、過程再造與學(xué)習(xí)型組織 一、先進(jìn)的制造技術(shù)（ AMT） ? 計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ CMIS）： 將計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（ CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造（ CAM）、柔性制造系統(tǒng)（ FMS）、管理信息系統(tǒng)（ MIS）決策支持系統(tǒng)等結(jié)合起來完成設(shè)計(jì)制造管理的一個(gè)完整系統(tǒng)。 六、創(chuàng)新技法 ? 頭腦風(fēng)暴法（奧斯本） ? 類比創(chuàng)新法 ? 減核表法 —?jiǎng)?chuàng)造技法之母 ? 逆向思考法 ? 信息交合法 ? 綜攝法（哥頓法）：異質(zhì)同化、同質(zhì)異化。 四、創(chuàng)新的基本原理： 邏輯思維、形象思維、靈感思維。 二、創(chuàng)新的內(nèi)容： 觀念創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。 八、建立管理信息系統(tǒng)的步驟： 系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施。 六、管理信息系統(tǒng)： 傳統(tǒng)階段 —簡單數(shù)據(jù)處理階段 —數(shù)據(jù)綜合處理階段 —數(shù)據(jù)系統(tǒng)處理階段。 ? 資料收集積累法：業(yè)務(wù)進(jìn)程登記；間接摘錄 —文摘、專利、樣本、年鑒等。蘭德公司、瀘州老窖案例。 ? 按性質(zhì)：流動(dòng)信息、固定信息。 二、管理信息的類型： ? 按來源：內(nèi)部信息和外部信息。 三、存貨控制： 尋求最佳存貨量 四、質(zhì)量控制： TQC，全面質(zhì)量管理 五、人事控制： ? 正確分析、評估員工的表現(xiàn)和成績：工作分析；制定工作標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)和鑒定；報(bào)酬和獎(jiǎng)罰。 Page 93 第十七章、控制技術(shù) 二、預(yù)算控制 預(yù)算類型：收支預(yù)算，又稱營業(yè)預(yù)算；實(shí)物量預(yù)算；投資預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；預(yù)算匯總。 ? 銷售額與庫存之比：過低反映銷售太慢 ? 流動(dòng)資產(chǎn)比率 =流動(dòng)資產(chǎn) /流動(dòng)負(fù)債，最低是 2 ? 償債比率 =總債務(wù) /總凈值，反映對長期債務(wù)的支付能力。 資產(chǎn)負(fù)債表：反映財(cái)務(wù)狀況，資產(chǎn) =負(fù)債 +所有者權(quán)益 會(huì)計(jì)附表 財(cái)務(wù)比例分析與控制： ? 固定資產(chǎn)凈值與凈產(chǎn)值之比： 30%~60%，銀行和公用事業(yè)例外。中國財(cái)大劉殊葳的案例。 ? 對照標(biāo)準(zhǔn)檢查績效 ? 采取糾偏行動(dòng) 五、控制失調(diào)與有效控制 ? 控制失調(diào)：官僚主義、策略性行為、無效的數(shù)據(jù)報(bào)告 ? 有效控制：可理解；精確性與客觀性；及時(shí)性；經(jīng)濟(jì)性；指示性；靈活性。 ? 反饋控制 ? 關(guān)鍵控制點(diǎn)：戰(zhàn)略控制點(diǎn)，組織運(yùn)行中最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)。 三、控制的類型： ? 預(yù)先控制：前饋控制。 Page 91 第十六章、控制 一、控制： 由管理人員對實(shí)際運(yùn)作是否符合計(jì)劃進(jìn)行測定，并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 六、溝通障礙： 來自信息發(fā)送者；來自接受者；來自組織；來自環(huán)境，噪音等。 五、溝通渠道： ? 正式渠道：自上而下、自下而上、橫向、斜向溝通。 二、溝通過程： 三、溝通作用： 分工合作更為協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動(dòng)；增強(qiáng)應(yīng)變力。 Page 90 第十五章、溝通 一、溝通： 必須涉及 2人以上；必須有一定的溝通客體（信息情報(bào)）；必須有傳遞情報(bào)的方法。 十、激勵(lì)技巧 ? 了解人們的真實(shí)需要，預(yù)見和引導(dǎo)人的行為：對員工的問題感興趣；耐心傾聽；鼓勵(lì)說出心里話；樹立信心。 九、強(qiáng)化理論： 行為的結(jié)果如達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)重復(fù)發(fā)生，而受到懲罰的行為會(huì)規(guī)避。 七、公平理論（亞當(dāng)斯） ：人們通過尋求社會(huì)公平而被激勵(lì)的，人們往往把自己的結(jié)果與投入之比與他人相對照，如果感到受到不公平時(shí)，會(huì) A、減少努力降低投入； B、要求增加報(bào)酬； C、使他人降低結(jié)果； D、變換目標(biāo)； E、調(diào)離等。 五、馬斯洛的需要層次理論 認(rèn)為人有生理、安全、歸屬、自尊和自我實(shí)現(xiàn) 5種需要， 2個(gè)論點(diǎn)：人是有需要的動(dòng)物，尚未滿足的需要能夠影響其行為；需要有層次之分，只有低層次的需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生高層次的需要。 二、歸因理論（羅斯）： 人們的行為和其認(rèn)知（ cognition)和感覺 (Perception)密切相關(guān)，通過分析人們的認(rèn)識過程，說明內(nèi)在力量 (內(nèi)因）和外在力量（外因）與人們行為間的關(guān)系。效價(jià)是個(gè)人對結(jié)果的價(jià)值估計(jì)，期望值是指預(yù)期結(jié)果發(fā)生的概率大小。 Page 88 第十四章、激勵(lì) 一、激勵(lì)： 影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的一個(gè)反復(fù)的過程。 ? 菲德勒的權(quán)變理論：較完整的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，在不同情況下可以找到特定的有效領(lǐng)導(dǎo)方式，提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，并設(shè)計(jì)了 LPC（最難相處的同事）問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ? 4類基本管理理論（利克特）：專權(quán)命令式。 三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論： 領(lǐng)導(dǎo)特性論、偉人論。好的管理者一定是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，而好領(lǐng)導(dǎo)不一定是好的管理者。 八、成功的報(bào)酬制度： 工資水平、工資結(jié)構(gòu)和個(gè)人工資決策。反饋與鑒定面談。 五、培訓(xùn)與發(fā)展 培訓(xùn)：在職培訓(xùn)、崗位教育培訓(xùn)（ JIT）、職外培訓(xùn)等。 職務(wù)規(guī)范：具體崗位的資格要求 Page 86 第十二章、人員配備 四、挑選 對求職表的評價(jià) 面試：導(dǎo)向性交談和非導(dǎo)向性交談 考試：智力、專業(yè)技能、職業(yè)興趣、個(gè)性；考試用信度和效度來衡量。 可建立 CI 、 VI標(biāo)識系統(tǒng)，新員工教育、企業(yè)樣本等 Page 85 第十二章、人員配備 一、人員配備的過程： 人力資源計(jì)劃 —要在獲取、維持和發(fā)展人力資源三方面作出規(guī)劃。 三、組織文化的功能： 自我內(nèi)聚功能、自我改造功能、自我調(diào)控功能、自我完善功能、自我延續(xù)功能。 跨國公司就很講究形象。海爾：真誠到永遠(yuǎn)。 IBM就是服務(wù)。 Page 84 第十一章、組織文化 一、概念： 是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 過程：認(rèn)識變革的必要性；顧問的進(jìn)入；確定顧問與組織的關(guān)系；收集信息；診斷；確定行動(dòng)計(jì)劃和方法；檢查鞏固；結(jié)束 OD規(guī)劃。 五、組織發(fā)展（ OD）： 由組織上層發(fā)起的，采用行為科學(xué)原理，有計(jì)劃地對整個(gè)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的變革。 三、組織變革的種類 ? 主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革 ? 結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革 ? 漸進(jìn)性變革和根本變革 Page 83 第十章、組織變革與發(fā)展 四、組織變革的過程 打破平衡階段 進(jìn)行變革階段 消除抵制階段 抵制變革的原因：不確定感、缺乏信任、怕失去利益、認(rèn)識不同。 ? 簡單而穩(wěn)定的環(huán)境：一般消費(fèi)品的生產(chǎn)商，較少進(jìn)行變革。 二、企業(yè)所處的環(huán)境類型 ? 復(fù)雜而穩(wěn)定的環(huán)境：如汽車等耐用消費(fèi)品廠商，變革對整個(gè)經(jīng)濟(jì)有影響。參謀具有 4種職能職權(quán)：傳統(tǒng)的參謀權(quán)、事先咨詢權(quán)、事先得到同意的權(quán)力、職能職權(quán)。決定幅度的因素有：勝任情況、地區(qū)的分散性、工作的復(fù)雜性、任務(wù)的相似性、計(jì)劃的明確性等?？偛控?fù)責(zé)抓大事，資金權(quán)等不會(huì)放棄，分部是相對獨(dú)立的單位，自負(fù)盈虧，有相對獨(dú)立的市場、利益、自主權(quán)。 分部制（事業(yè)部制）：是分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)的典型。 授權(quán)的過程：分派職責(zé)、委任職權(quán)、建立責(zé)任。 ? 有利害沖突的職能應(yīng)分開。 ? 滿負(fù)荷工作量。 部門化 —將組織中的工作按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。 ? 有利于降低培訓(xùn)成本。優(yōu)點(diǎn)： ? 有利于發(fā)揮個(gè)人的靈巧性。 ? 矩陣結(jié)構(gòu)：既保留了直線與參謀制的形式又成立按項(xiàng)目劃分的橫向系統(tǒng)。 ? 直線與參謀結(jié)構(gòu)：直線職能制，在直線位置配備專業(yè)人員做助理。 二、組織結(jié)構(gòu) 良好的組織結(jié)構(gòu)主要看其能否適應(yīng)組織的需要，無絕對的最佳，最基本的組織結(jié)構(gòu)有：