管理學(xué)組織ppt課件(參考版)
2025-01-13 22:36本頁(yè)面
【正文】 機(jī)關(guān)工作人員； 電影院、商場(chǎng)工作人員； 學(xué)校教職工。 ? BBS討論。 【 本章思考題 】 ?。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無(wú)選擇。他們通過(guò)來(lái)自同事、顧客和總部的有機(jī)反饋來(lái)指導(dǎo)和控制自己的績(jī)效。相反，它更可能像那些務(wù)實(shí)的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今天都沒(méi)有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂(lè)團(tuán)等。德魯克論“未來(lái)組織” ? 20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過(guò)現(xiàn)在的 1/3。 ? Pepsi公司 CEO曾經(jīng)指出： 最壞的管理法則 是 “ 如果沒(méi)有損壞，就不要修補(bǔ) ” ；在今天的經(jīng)濟(jì)中， “ 即使事物沒(méi)有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因?yàn)樗鼘⒑芸毂黄茐摹? ? 動(dòng)態(tài)發(fā)展應(yīng)為組織常態(tài)。 （補(bǔ)充） 組織的發(fā)展 ? 為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在 120以上，而整體智商卻只有 62？ ? 為什么 1970年名列財(cái)星雜志“ 500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？ ? 這是因?yàn)?，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)，使組織被一種看不見(jiàn)的巨大力量侵蝕，甚至吞沒(méi)了。 ?分析：基本信息顯示出張總的管理工作有問(wèn)題，總經(jīng)理屬于高層管理人員，其主要任務(wù)是決策而不是具體的指揮和指導(dǎo)。 ?【 啟示 】 無(wú)權(quán)不攬，有事必廢。 ?進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí) ， 兩者不可偏廢 。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。 集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 【案例】 ? 統(tǒng)一指揮原則 黃海海戰(zhàn)（ 1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定遠(yuǎn)）指揮無(wú)能，海戰(zhàn)前沒(méi)有明令指定代理旗艦（管理的 彈性 ）。 ?一級(jí)管一級(jí)（指揮鏈）原則。 在組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意處理好以下關(guān)系： ?正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系。 統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。 （ 《圣經(jīng) 摩西接受了建議。 ” 然后喬叟建議摩西在每 1000人中選出一位代表，再在其中每 100人選出一位代表，每 50人及每 10人選出一位代表。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。 管理幅度與管理層次原則 摩西和 管理幅度的故事 —— 第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度 ? 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。一般來(lái)說(shuō)，管理幅度不能太寬，一般以 4 — 7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。 管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。 ” （亞當(dāng) 我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠 …… 他們工作努力，所以一天可以制造 12磅的針，以平均每磅 4000枚計(jì)算， 10個(gè)人每天就能做出 48000枚針， 平均每個(gè)工人每天可以制作出 4800枚針 。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò) 18道工序 。 分工提高效率 ? “一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。 ?要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即 經(jīng)濟(jì)原則 ，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。 ?責(zé)任
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