【正文】 1 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 大客戶管理手冊(cè)模型 北京中研博峰咨詢有限公司 2 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 ? 模型背景介紹 ? 模型使用流程 ? 模型主要內(nèi)容 目錄 3 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 模型背景介紹 ? 研發(fā)項(xiàng)目名稱 ： 上海廣電集團(tuán)公司大客戶部管理手冊(cè) （ 2022年 56月） ? 應(yīng)用范圍： 1，可直接應(yīng)用于工業(yè)品或耐用消費(fèi)品企業(yè)的 大客戶部管理 2，可參考應(yīng)用于各種解決方案提供商的大客戶部管理 ? 研發(fā)價(jià)值： 1，是企業(yè)推進(jìn)變革實(shí)施的有效工具 2，可以幫助企業(yè)進(jìn)行變革理念的宣傳貫徹及理解、認(rèn)同，避免變革阻力 3，幫助企業(yè)明確人員的職責(zé)，為管理層和實(shí)施層人員的日常運(yùn)作提供指導(dǎo) 4，幫助管理層管理技能提高，實(shí)施層業(yè)務(wù)技能提升，縮小組織轉(zhuǎn)型和人員能力 之間的差距 4 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 模型使用流程 2022年中研博峰 ICS整合咨詢研討會(huì) —運(yùn)營(yíng)手冊(cè)設(shè)計(jì) 成功經(jīng)驗(yàn)確定 ? 成功案例分析 ? 案例與公司發(fā)展適應(yīng)性分析 現(xiàn)狀分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略確定 ? 內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境分析 ? 變革方案分析 ? 人力資源診斷 ? 使命與職責(zé) ? 組織架構(gòu)和管理模式 ? 部門職能和崗位職責(zé) ? 管理流程 ? 管理制度 手冊(cè)推進(jìn) ? 人員培訓(xùn) ? 試點(diǎn) ? 評(píng)估 ? 優(yōu)化 管理手冊(cè) 優(yōu)化方案 ? 變革的路徑選擇 ? 變革方案的確定 5 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 手冊(cè)目錄 管理模式及組織架構(gòu) 部門職能、關(guān)鍵崗位責(zé)任及主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo) 工作流程 理念及使命 管理制度 附件 6 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 大客戶銷售體系是 XXX公司中直接面對(duì)大客戶，并為之提供全面的應(yīng)用服務(wù)的銷售組織體系 理念 使命 7 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 手冊(cè)目錄 管理模式及組織架構(gòu) 部門職能、關(guān)鍵崗位責(zé)任及主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo) 工作流程 理念及使命 管理制度 附件 8 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 XXX公司整體組織架構(gòu)及大客戶銷售部主管部門所在位置 主導(dǎo) 配合，監(jiān)督控制 總部 大區(qū) 銷售公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理 副總經(jīng)理 商務(wù)管理 銷售部 市場(chǎng)部 服務(wù)管理部 物流部 人力資源 財(cái)務(wù) 部 商務(wù)部 行政部 銷售部 市場(chǎng)部 服務(wù)中心 物流部 人力資源 財(cái)務(wù) 部 銷售大區(qū)經(jīng)理 商務(wù)審 計(jì)部 行政 部 分公司 銷售部 倉(cāng)庫(kù)管理 財(cái)務(wù) 部 分公司經(jīng)理 行政部 服務(wù)中心 9 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 大客戶銷售體系組織架構(gòu)：采用垂直管理，集中控制的管理模式 配合，監(jiān)督控制 大客戶銷售職能的實(shí)現(xiàn) 管理模式： ? 銷售公司總部在銷售部下設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，采用垂直管理的方式負(fù)責(zé)進(jìn)行大客戶銷售體系的管理與協(xié)調(diào) ? 大客戶銷售代表為總部派出人員， 業(yè)務(wù)上向 大客戶銷售主管匯報(bào)，行政歸總部相關(guān)部門管理 ? 各大區(qū) /分公司的經(jīng)理配合總部對(duì)大客戶銷售代表進(jìn)行日常的 監(jiān)督，并支持大客戶銷售代表完成銷售任務(wù)，實(shí)施貨物運(yùn)輸及安裝，售后等服務(wù) ? 客戶需求的挖掘，客戶關(guān)系的發(fā)展與維護(hù)主要是大客戶銷售代表的工作，分公司經(jīng)理予以配合和支持 ? 產(chǎn)品應(yīng)用解決方案，標(biāo)書(shū)的撰寫(xiě)和提交，商務(wù)合約的溝通及談判的主要由大客戶銷售主管來(lái)完成，銷售代表配合 ? 大客戶銷售主管在銷售過(guò)程中主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種資源支持銷售人員的銷售過(guò)程 總部 大區(qū)/分公司 分公司經(jīng)理 人數(shù)： 1 銷售部經(jīng)理 人數(shù)： 1 渠道管理主管 人數(shù)： 1 大客戶銷售主管 人數(shù)： 1 大區(qū)管理主管 人數(shù)： 6 大客戶銷售代表 人數(shù)： 3（暫定） 大客戶銷售經(jīng)理 人數(shù)： 3（暫定） 總?cè)藬?shù) 22 主管 1 經(jīng)理 3 職員 18 10 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 大客戶銷售體系的管理模式根據(jù)職能和執(zhí)行層面的不同有所區(qū)別 ?客戶關(guān)系系統(tǒng)管理 ?銷售 ?人力資源管理 ?財(cái)務(wù)（運(yùn)作） ?服務(wù) ?行政 ?物流 職責(zé)分類 采取的管理模式 核心職能 (必須垂直管理，集中控制 ) 非核心職能 (不需要完全集中 ) “ 垂直控制 ” 管理 銷售公司針對(duì)這些職能采取完全集中控制型管理模式，以保證可以調(diào)動(dòng)最優(yōu)資源以最高效率為大客戶提供最全面服務(wù)?？偛控?fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程、同時(shí)客戶資源管理，人力資源管理與財(cái)務(wù)管理權(quán)在總部控制 “ 支持型 ” 管理 銷售公司針對(duì)這些一職能，由總部授權(quán)給分公司進(jìn)行管理與實(shí)施，分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源來(lái)支持大客戶系統(tǒng)完成服務(wù) ? 大客戶的銷售體系雖然采用垂直管理，集中控制的模式，但考慮到銷售現(xiàn)場(chǎng)多發(fā)生在大區(qū)及分公司，而且銷售過(guò) 程需要大區(qū)及分公司的充分配合及支持，所以建議在大客戶的銷售業(yè)績(jī)的認(rèn)定要充分考慮大區(qū)及分公司的利益， 以調(diào)動(dòng)分公司的積極性 ? 在整個(gè)大客戶管理的職能中建立虛擬的利潤(rùn)中心模式，并實(shí)施財(cái)務(wù)的虛擬獨(dú)立核算 11 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 手冊(cè)目錄 管理模式及組織架構(gòu) 部門職能、關(guān)鍵崗位責(zé)任及主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo) 工作流程 理念及使命 管理制度 附件 12 中研博峰分析模型 整 合 咨 詢 服 務(wù) 專 家 大客戶銷售體系主導(dǎo) /參與的管理 /業(yè)務(wù)職能劃分 管 理 職 能 業(yè) 務(wù) 職 能 大客戶銷售體系主導(dǎo) 大客戶銷售體系 參與 A1： 銷售計(jì)劃制定及控制 A2： 例行會(huì)議及報(bào)告