國際企業(yè)經(jīng)營與管理概論第七章(參考版)
2025-01-13 14:06本頁面
【正文】 本章內(nèi)容回顧 分散的工廠體系、集中的生產(chǎn)體系、全球整合經(jīng)營 跨國公司對其 生產(chǎn)體系進(jìn)行改革 產(chǎn)品開發(fā)與中間品采購、產(chǎn)品制造、需求管理、完成訂單 跨國公司生產(chǎn)體 系中的功能要素 發(fā)生轉(zhuǎn)變 確立全球制造任務(wù)、開發(fā)整體能力、確定重組范圍 制定行動計(jì)劃 爭取預(yù)定結(jié)果 跨國公司進(jìn)行全 球生產(chǎn)整合 。未來的跨國公司，可能完全整合但仍然富有彈性。進(jìn)一步說，跨國公司的新規(guī)模優(yōu)勢來自增進(jìn)各要素之間的聯(lián)系和影響。 爭取預(yù)定 結(jié)果 案例 康特電子公司在開始協(xié)調(diào)其全球采購行動時只是建立了一個簡單的 PC數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)以極低的成本運(yùn)行了最初的幾個月，取得了預(yù)期的成果，從而為以后組織采購系統(tǒng)的優(yōu)化鋪墊了道路。雖然向全球化的轉(zhuǎn)變是一個長期的過程，管理層仍需爭取分階段的短期效果。 三、確定重組范圍，制定行動計(jì)劃，爭取預(yù)定結(jié)果 高層經(jīng)理對工廠和設(shè)備的重新部署，對重要工序的重新設(shè)計(jì)，對各種經(jīng)濟(jì)資源的重新分配。在衡量過程中，管理層發(fā)現(xiàn)了好幾個生產(chǎn)單位具有極富效率的制造程序。而現(xiàn)在，公司正在構(gòu)建“網(wǎng)狀全球體系”（ mesh globalism），其特征是結(jié)構(gòu)雖然分散但相互間仍然緊密聯(lián)系。 全球范圍 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn) 經(jīng)營合理化 案例 日本電器公司（ NEC）總裁Tadahiro Sekimoto公開宣布公司全球整合計(jì)劃。 創(chuàng)建公司 通用的管 理“語言” 二、開發(fā)整體能力 如公司通過衡量自身與競爭對手的實(shí)力，就能找到經(jīng)營上的差距，并利用這種差距，制定策略以提高公司能力。 建立信息 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 二、開發(fā)整體能力 公司員工相互不了解，再好的聯(lián)絡(luò)設(shè)施也無濟(jì)于事，因此，一些跨國公司十分重視創(chuàng)建一種通用管理“語言”，建立整套管理實(shí)務(wù)和衡量系統(tǒng)。事實(shí)上，一種新規(guī)模優(yōu)勢的取得有賴于相距遙遠(yuǎn)的各生產(chǎn)單位之間快速而準(zhǔn)確的交流。埃爾默公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)由完善每個生產(chǎn)單位的制造資產(chǎn)轉(zhuǎn)向了對所有生產(chǎn)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略行動。凱利（ Gaynor Kelley）曾發(fā)布一個通告，宣稱公司將向“全球化且緊密、 協(xié)調(diào)、效率”的方向靠攏。 珀金 他指出在過去公司是通過直線型的全球化行動，即采取東京總部向海外機(jī)構(gòu)派駐管理人員的方式，實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。 分析現(xiàn)有 生產(chǎn)能力 一、確立全球制造任務(wù) 公司高級管理層還公開向全體員工、公司客戶和供應(yīng)商們宣布和解釋公司轉(zhuǎn)向全球整合戰(zhàn)略的意圖，讓每個人都了解戰(zhàn)略實(shí)施的前因后果和隨之而來的所有變化。 第三節(jié)跨國公司進(jìn)行全球生
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