國際企業(yè)經(jīng)營與管理概論第七章-閱讀頁
2025-01-25 14:06本頁面
【正文】 建“網(wǎng)狀全球體系”（ mesh globalism），其特征是結(jié)構(gòu)雖然分散但相互間仍然緊密聯(lián)系。埃爾默公司（ Perkin － Elmer ）主席蓋納 他將公司計劃下發(fā)給所有員工，這個計劃實際上是一個公司的發(fā)展大綱，標(biāo)志著珀金 二、開發(fā)整體能力 電話會議設(shè)備、電子郵件、電子數(shù)據(jù)交換、電腦網(wǎng)絡(luò)和多方售賣聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)將各分廠、各類設(shè)施有效地連接在一起。為此，公司高層經(jīng)理們在一開始就十分注意將計算機和通訊設(shè)備的兼容問題列入首要日程。例如，施樂公司建立了貫穿于質(zhì)量程序的領(lǐng)導(dǎo)機制，從而為公司的全球網(wǎng)絡(luò)化努力鋪設(shè)了臺階。水準(zhǔn)衡量和差距確定的方法不僅提供了有關(guān)產(chǎn)品和廠家能力水平的信息，而且能揭示公司經(jīng)營水平的優(yōu)勢和劣勢所在。他指出在過去公司是通過直線型的全球化行動，即采取東京總部向海外機構(gòu)派駐管理人員的方式，實現(xiàn)了擴張。 某個國際電子公司用一組重要指標(biāo)（顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、成本）來衡量其工廠職能（采購、后勤、制造），從而發(fā)現(xiàn)了好幾處經(jīng)營差距。通過對成功經(jīng)驗的鑒定，公司將重點放到轉(zhuǎn)換整個組織的制造程序上，而不是僅僅下達(dá)幾個特定的經(jīng)營差距趕超目標(biāo)。管理層要決定應(yīng)該關(guān)閉哪些生產(chǎn)工廠，擴大哪些生產(chǎn)工廠；重新設(shè)計哪些制造工序，維持哪些制造工序； 確定重組 范圍 三、確定重組范圍，制定行動計劃，爭取預(yù)定結(jié)果 高層經(jīng)理將已經(jīng)確定的重組范圍進一步落實和具體化，變成可以操作的東西； 制定行動 計劃 三、確定重組范圍，制定行動計劃，爭取預(yù)定結(jié)果 公司一旦定了行動計劃，就要積極爭取得到迅速明顯的結(jié)果。這主要是因為國際市場競爭十分激烈，公司只有在逐步推進計劃并取得成果的基礎(chǔ)上，才能減少或避免其更大規(guī)模的行動可能招致失敗的風(fēng)險。 綜上所述，以上基本要素中的任何一個要素的創(chuàng)新，都可以為跨國公司向全球整合的轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件、積蓄動能。 總結(jié) 案例 當(dāng)公司將設(shè)計過程全球化后，就能創(chuàng)造出更易制造的產(chǎn)品；而采購活動全球化，公司的生產(chǎn)制造就可以不再局限于某幾個特定的廠家，設(shè)計師也可以不受當(dāng)?shù)靥峁┰牧系氖`。他們能從某個來源獲取原材料，供應(yīng)各生產(chǎn)單位，使其在母國的最終裝配廠實現(xiàn)制造過程的標(biāo)準(zhǔn)化； 他們將客戶訂單置于全球訂單完成系統(tǒng)中，這樣可以使產(chǎn)品集中組裝并從最方便的區(qū)域發(fā)送到客戶手中；他們建立成熟的電子信息網(wǎng)絡(luò)，把所有機構(gòu)的產(chǎn)品設(shè)計人員、需求分析人員和產(chǎn)品計劃人員聯(lián)系在一起；他們將從全球著眼實現(xiàn)其經(jīng)營的合理化，那些成功協(xié)調(diào)和平衡全球資源的跨國公司將取得新制造規(guī)模優(yōu)勢，從而把握未來的
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