【正文】 問題的提出 （ 1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵， 但又怕引起其他人的不滿？ （ 2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？ （ 3）某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升， 卻找不出晉升的依據(jù)何在？ （ 4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法 面對他提出的質(zhì)疑？ 一、什么是績效考核 ——績效 考核的概念和原則 績效考核的歷史沿革 （ 1）初級階段的績效管理 —— 經(jīng)驗(yàn)型，以人治為基本特征 帶有極強(qiáng)的主觀性和隨意性，維護(hù)上司的權(quán)威和面子是考核的內(nèi)在目的，因而其標(biāo)準(zhǔn)也是以上司的好惡來衡量的； （ 2）科學(xué)化的績效管理 一、什么是績效考核 ——績效 考核的概念和原則 績效考核的歷史沿革 （ 2）科學(xué)化的績效管理 ——以 X理論為思想基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)理性化、制度化， 績效管理進(jìn)入量化（數(shù)字化），往往忽視精神層面的非 理性因素； （ 3）人性化的績效管理 ——在制度化的基礎(chǔ)上，考慮人的多種因素，技法與 心法的結(jié)合，體現(xiàn)在考核上是量化考核與模糊考 核的融合。 客戶投訴次數(shù) 由于不符合公司制度的行為引起的來自經(jīng)銷商 、 職能部門 、 部門內(nèi)員工 、 關(guān)系單位的投訴行為 ， 兼顧總監(jiān)意見 合理化建議 合理化建議是指能夠提高公司經(jīng)營業(yè)績 、 部門經(jīng)營效率的建議 （例續(xù)） 財(cái)務(wù)經(jīng)理 KPI說明表 95 為什么要量化管理 96 好處 : ，更方便找出完成任務(wù)的最佳策略； ,有利于自我管理與自我激勵； ，方便考核者自己計(jì)算出得分。 例：財(cái)務(wù)經(jīng)理 KPI組成表 考核指標(biāo) 具體內(nèi)容 一般差錯次數(shù) 財(cái)務(wù)總監(jiān)一個月至少抽檢 3個環(huán)節(jié) ， 特大差錯 =10次一般差錯 ， 重大差錯 =5次一般差錯 ， 特大差錯包括員工泄密 ，營私舞弊 ， 錯誤支付無法追回及其他給公司造成重大損失 （ 萬元以上 ） 的行為等 ， 重大差錯包括錯誤支付可追回 ， 重大報表填報錯誤 ， 原始票據(jù)丟失及其他給公司造成一般損失 （ 萬元以下 ） 的行為 。 因此 ,一個有智慧的組織家對于勝任能力模型會有一種新的認(rèn)識 : 90 ?素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng) ?考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng) ?經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng) 績效考核 ?薪酬激勵系統(tǒng) ?員工發(fā)展系統(tǒng) 輸入 產(chǎn)出 績效管理模型六大系統(tǒng)構(gòu)建 ?反饋與改進(jìn)系統(tǒng) 91 步驟 1：定義崗位考核項(xiàng)目，找出完成任務(wù)的最佳策略； 步驟 2：盡量用量化的方式表述關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）指標(biāo)；用行為錨定的方式描述關(guān)鍵行為指標(biāo)； 步驟 3：考核方法盡量用公式表示，方便考核者自己計(jì)算出得分。 82 1. 用績效評價委員會的方式來選定素質(zhì)項(xiàng)目，用要素計(jì)點(diǎn)法來評定每人得分； 2. 用工作說明書的建立來判斷每項(xiàng)事情需要什么樣的資格來做； 3. 形成 《 XX組織崗位素質(zhì)模型評價系統(tǒng) 》 及 《 XX組織崗位工作描述系統(tǒng) 》 83 很多中小組織沒有崗位說明，崗位說明是怎么來的？是用來做什么的？ 崗位體系是通過 工作分析 建立起來的一個以組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心利益為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)！崗位說明則是崗位工作績效管理的基本依據(jù)。 76 77 自上而下： 分解初定目標(biāo) 自下而上： 確定目標(biāo)，提出行動方案 研討 上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段 戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立 計(jì)劃制定前周期性工作 跟蹤考核 ， 修正目標(biāo) 行動方案 中體現(xiàn)切 實(shí)可行的 預(yù)算 78 年度經(jīng)營大綱、月計(jì)劃和日常計(jì)劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴(yán)格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計(jì)劃的準(zhǔn)確程度以及對計(jì)劃的及時性調(diào)整。 ?績效管理的失敗，就等于經(jīng)營管理的失敗。建議將該指標(biāo)調(diào)整為關(guān)鍵崗位人才儲備情況調(diào)查和人才儲備計(jì)劃的制定 溝通后的考核指標(biāo) ?職級薪資體系規(guī)劃工作完成進(jìn)度 ?定編定崗和崗位職責(zé)確定工作完成進(jìn)度 ?關(guān)鍵崗位人才儲備情況調(diào)查和人才儲備計(jì)劃制定工作完成進(jìn)度 ?培訓(xùn)體系建立工作完成進(jìn)度 ?出國手續(xù)辦理工作投訴率 刪除和調(diào)整的原因 綜合案例： XXX公司通過績效管理實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo) 通過人力資源部經(jīng)理和其上級主管的溝通，進(jìn)一步落實(shí)了考核指標(biāo)和權(quán)重，并確定了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評角度 資料 / 數(shù)據(jù)來源權(quán)重 遠(yuǎn)低于目標(biāo)（ 1 分）低于目標(biāo)（ 2 分）達(dá)到目標(biāo)（ 3 分）超出目標(biāo)（ 4 分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（ 5 分）定編定崗和崗位描述工作完成進(jìn)度計(jì)劃用 2 個月時間，于 2022 年 4 月 30日前完成定編定崗工作并在確定各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定崗位描述說明。 ?績效管理與激勵機(jī)制脫節(jié) ,成員任務(wù)完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦 。 勝人者力，自勝者強(qiáng)。 什么是 組織文化 ？ 二、績效管理實(shí)踐 ——系統(tǒng)構(gòu)建 ? 理論的理解固然重要，但績效管理的實(shí)踐才是組織管理者必須做的事情，所以，下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)施。 績效指標(biāo)建立原則之三 ： 平衡記分卡的思想 內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機(jī)會和人才 客戶策略目標(biāo) 財(cái)務(wù)的策略目標(biāo) 績效指標(biāo)建立原則之三： 平衡記分卡的思想 我們怎樣滿足股東要求 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 顧客如何要求我們 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 我們必須擅長什么 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 績效管理的最高境界 —— 文化管理 ?他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ?雙重契約：通過勞動合同建立組織與員工的勞動契約關(guān)系，通過組織文化和價值觀的輸導(dǎo)建立組織與員工的心理契約 . ?文化使組織與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)組織對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，形成使個人與組織同步成長的 績效文化 。 其二， SMART原則： S（ Specific） M（ Measurable） A（ Actionable） R（ Relevant） T （ Timebounded ） 其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成相互之間的績效承諾。組織的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。約束機(jī)制的核心是組織以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 薪酬體系設(shè)計(jì) 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。 因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 因此 ， 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 組織的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。 四大機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵機(jī)制 競爭淘汰機(jī)制 約束機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動力 四大機(jī)制 一 、 牽引機(jī)制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助組織完成其目標(biāo) ， 提升其核心能力的軌道中來 。 績效考核 得分案例 案例情況 :一個主管級以下的員工 ,在評估期內(nèi)無任何懲處記錄 ,所以其“ 績效評估 ‖部分 的得分情況如下 : A：該員工由直屬上級和部門經(jīng)理為其考核 （右圖） B：該員工沒有部門主管，則由部門經(jīng)理直接為其考核 案例：為某公司制定的績效考核體系 XXX工具實(shí)業(yè)有限公司績效考核體系 第一部分：績效考核制度 主管以上權(quán)重 評估項(xiàng)目 主管以下權(quán)重 評分 自評 直屬上級 部門經(jīng)理 HR 5% 1 職業(yè)操守 /道德 5% 60 60 60 8% 2 行文能力 12% 80 60 60 10% 3 表達(dá)能力 10% 80 60 60 5% 4 無紙辦公 5% 60 60 60 12% 5 部門專業(yè)素養(yǎng) 18% 60 80 80 10% 6 部門縱橫關(guān)系協(xié)調(diào)合作 12% 80 80 80 10% 7 處理問題的能力 10% 80 60 60 17% 8 工作效果 /業(yè)績 18% 60 60 60 6% 9 內(nèi)耗控制 10% 80 60 60 適用于主管以上級別的人員 8% 10 部門內(nèi)部培訓(xùn) 9% 11 人才選儲和使用 此部分總評分 11 26 16 11 （續(xù)例） 《 績考制度 》 執(zhí)行考核排期表 序號 執(zhí)行內(nèi)容 完成日期 備注 績效考核各步驟落實(shí)情況及完成時間 人力 資源部 行政 辦公室 財(cái)務(wù)部 策劃部 物流部 銷售部 直銷部 外省部 1 《 績考管理系統(tǒng) 》 下發(fā) 12月 5日 ~ 12月 9日下午 14：00 《 績考管理系統(tǒng) 》 由人力資源部下發(fā)并做使用前疑問匯總及培訓(xùn) 《 績考管理系統(tǒng) 》 使用前疑問及使用培訓(xùn)意見收集 2 集中進(jìn)行使用前疑問答疑并做針對性使用培訓(xùn) 12月 10日~12日 培訓(xùn)時間由人力資源部統(tǒng)籌安排，培訓(xùn)對象：部門經(jīng)理、主管、經(jīng)理助理 3 《 績考管理系統(tǒng) 》 的執(zhí)行及評分，由各部門文職人員對本部門員工考評分?jǐn)?shù)計(jì)算、匯總，呈報人力資源部，最后由人力資源部統(tǒng)一復(fù)核績考結(jié)果 12月 13日~23日 呈報結(jié)果最后截止時間為： 12月 23日 15： 00。 本制度實(shí)施后，凡既有類似之規(guī)章制度自行廢止，與本制度有抵觸者以本制度為準(zhǔn)。 ?獎勵：通報表揚(yáng) 3分 /次； 記功： 4分 /次； 記大功： 5分 /次； 特別重大貢獻(xiàn) 9分 /次； ?懲戒：警告－ 1分 /次； 記過－ 3分 /次； 大過－ 9分 /次； 人力資源部評分 =（無懲處得分 55分 +獎勵分－懲戒分） 20% 九、年度績考 總體得分計(jì)算公式 如下： ?如被考核者有直接上級，部門內(nèi)部評分 =（自評分 20%+直屬上級評分 50%+部門經(jīng)理評分 30%） 職級權(quán)重 80% ?如被考核者沒有部門主管，則由部門經(jīng)理直接為其考核，部門內(nèi)部評分 =（自評分 20%+部門經(jīng)理評分 80%） 職級權(quán)重 80% 年度總得分 =部門內(nèi)部評分＋人力資源部評分 十、績效考核 附則 本制度由人力資源部制定并負(fù)責(zé)解釋，如有未盡事宜另行補(bǔ)充、變更。 案例：為某公司制定的績效考核制度部分 XXX工具實(shí)業(yè)有限公司績效考核體系 第一部分：績效考核制度 七、績效考核的 評級、調(diào)薪、獎懲標(biāo)準(zhǔn) 1)依據(jù)年度績考結(jié)果的不同等級，將員工基本工資（即底薪）增加或降低相應(yīng)比例，從而達(dá)到獎優(yōu)罰劣、鞭策激勵之效果，具體標(biāo)準(zhǔn)如下： 2)績考結(jié)果的總評分?jǐn)?shù)將四舍五入后取整數(shù)。 各部門管理人員對被考核人的評估狀況，由人力資源部僅派員監(jiān)核、記錄，力求公正有序。 另注：各部門各類績效考核具體時間安排由人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織和通知。在原有職務(wù)上已符合時限但由于職務(wù)異動而致使在新崗位上未滿三個月者除外。 年度績效考核是針對被考核者上半年度 /全年內(nèi)的績效完成情況進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是被考核者的崗位描述、工作目標(biāo)、工作業(yè)績及效果、綜合能力、獎懲記錄等情況給予評價，并統(tǒng)計(jì)、匯總，得出被考核者本年度績效考核的最終結(jié)果。 案例：為某公司制定的績效考核制度部分 XXX工具實(shí)業(yè)有限公司績效考核體系 第一部分：績效考核制度 四、本公司績效考核的 分類 試用期轉(zhuǎn)正考核 年度績效考核 臨時 /特殊績效考核（包括個人或團(tuán)隊(duì)） 五、本公司各類績效 考核時間 安排如下： （一）年度績效考核 年中績考時間：本年度 6月 1日 30日，公司根據(jù)考核結(jié)果對全體員工給予相應(yīng)獎懲、調(diào)職、調(diào)薪等。 ?公司對考核者充分信賴，考核者應(yīng)依照自己得出的評價結(jié)論，對被考核者進(jìn)行揚(yáng)長補(bǔ)短的指導(dǎo)教育。 ?被考核者期望得到公平公正之考核結(jié)果，考核者必須消除對被考核者的個人好惡感、同情心等偏見，排除對上對下的各種顧慮，依照綜合指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量和定性之評價。管理層級員工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的結(jié)果直接體現(xiàn)出該管理者素養(yǎng)、能力和公平公正程度。 ?考核執(zhí)行機(jī)構(gòu) ——負(fù)責(zé)人力資源考核有關(guān)事務(wù)的機(jī)構(gòu)。 ?被考核者 ——即被評估人，指總經(jīng)理以外需要