【正文】 （ 6） 技術能力 :具有通過以往經驗的積累，以及新學到的知識，運用現代管理原理和方法、技術、手段、計算工具，去進行領導和管理的能力。 （ 4） 社會活動能力 :善于社交 ， 善于了解他人的心理和需要 ，有自知之明 ， 能為他人著想 ， 對人對事客觀公正 。 要做好決策就必須善于判斷 ， 善于分析 ，善于創(chuàng)造 。 105 成功的企業(yè)領導人應該具備以下的基本能力 （ 1） 創(chuàng)造能力 ：思維敏捷 ， 見解獨到 ， 表達流暢 。 而對于基層管理者：由于他最接近現場作業(yè)，所以 技術技能 格外重要。 管理者的素質 :品德 、 知識與能力 卡特茲 （ Robert L． Katz） 認為 ， 管理者應具有三種基本的管理技能： 技術技能 、 人際技能 、概念技能 。 計劃 確定目標 ，制定戰(zhàn)略 ，開發(fā)分計劃及協(xié)調活動 組織 決定需要做什么 ， 怎么做 ， 由誰去做 領導 指導和激勵所有參與者以及解決沖突 控制 對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成 實現組織目標 管理過程的一般職能 導致 101 五、管理者角色 明茨伯格的管理者角色理論 十種角色：三個方面 人際關系方面的角色 信息傳遞方面的角色 決策制定方面的角色 角 色 描 述 特 征 活 動 1． 掛名首腦 象征性的首腦 ， 必須履行許多法律性的或社會性的例行義務 迎接來訪者 ， 簽署法律文件 2． 領導者 負責激勵和動員下屬 ， 負責人員配備 、培訓和交往的職責 實際上從事所有的有下級參與的活動 3． 聯絡者 維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯系網絡 ， 向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信 ， 從事外部委員會工作 ， 從事其他有外部人員參加的活動 人際關系方面 102 五、管理者角色 4． 監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息 （ 其中許多是即時的 ） ， 以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內部和外部信息的中樞神經 閱讀期刊和報告 ， 保持私人接觸 5． 傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 ——有些是關于事實的信息 ， 有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價值觀點 舉行信息交流會 ， 用打電話的方式傳達信息 6． 發(fā)言人 向外界發(fā)布有關組織的計劃 、 決策 、行動 、 結果等信息；作為組織所在產業(yè)方面的專家 舉行董事會議 ， 向媒體發(fā)布信息 7． 企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機會 ， 制定 “ 改進方案 ” 以發(fā)起改革 ， 監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略 ， 檢查會議決議執(zhí)行情況 ， 開發(fā)新項目 8． 混亂駕馭者 當組織面臨重大的 、 意外的動亂時 ， 負責采取補救行動 制定戰(zhàn)略 ， 檢查陷入混亂和危機的時期 9． 資源分配者 負責分配組織的各種資源 ——事實上是批準所有重要的組織決策 調度 、 詢問 、 授權 ， 從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作 10． 談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進行的合同談判 信息傳遞方面 決策制定方面 103 六、管理者的素質 企業(yè)管理者的素質即企業(yè)管理者要成功的執(zhí)行管理工作，圓滿的實現管理的目標所要具備的條件。 根據這些管理者所管理的專業(yè)領域性質不同，可以具體劃分為 生產部門管理者、營銷部門管理者、人事部門管理者、財務部門管理者及研究開發(fā)部門管理者 等。 大型企業(yè)（如跨國公司）：可能會按產品類別設立幾 個 產品分部 ，或按地區(qū)設立若干 地區(qū)分部 ，此時， 該企業(yè)的綜合管理人員就包括 總經理和每個產品 或地區(qū)分部的經理 ，每個分部的經理都要統(tǒng)管該 分部包括生產、營銷、人事等在內的全部活動。 98 綜合管理 人員 綜合管理 人員是指負責管理整個企業(yè)或企業(yè)中某個事業(yè)部的全部活動的管理者。 總體來說，基層管理者關心的是企業(yè)具體的戰(zhàn)術性的工作，中層管理者注重的是日常的管理事物，高層管理者更關心的則主要是企業(yè)中的戰(zhàn)略性的工作。 關心具體工作的完成 ， 處理問題時 ， 往往憑借的是其豐富的生產 、 銷售或研究經驗和熟練的工作技能 。 部門主管、分部經理和質量控制經理以及研究實驗室主管都是中層管理者。 他們負責將戰(zhàn)略管理者制定的總目標和計劃轉化為更具體的目標和活動。 。 CEO的主要職責： 。作為董事會成員出現。 一般具有如下職位或稱呼：總裁、董事長、執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官和執(zhí)行副總裁等。 高層管理者關注的是企業(yè)長期的問題并側重于企業(yè)的生存、成長和總體有效性。 管理職位的多少通常隨組織管理層次的不同而發(fā)生變化。 6．優(yōu)秀企業(yè)的經驗表明，高度的企業(yè)凝聚力是保證企業(yè)獲得良好效益的保證，而高度的企業(yè)凝聚力又依賴于管理者倡導并建設的企業(yè)文化。 90 管理者的重要性 5．一個組織的目標能否實現和能否獲得良好的效益，都要依靠組織中廣大員工的工作熱忱和奉獻精神。 3．合格的管理者本身往往又是創(chuàng)新者和改革者。 德魯克 所寫道的： “ 管理者是事業(yè)的最基本的、最稀有的、最昂貴的，而且是最易消逝的資源 ……” ； “ 管理比所有權更重要，更為優(yōu)先，所有權必須依存于適當的管理體制之中 ……” 。 88 二、管理者的重要性 亨利 他們雖然有時也做一些具體的事務性工作，但其主要職責是 指揮 下屬工作。 如企業(yè)的廠長、公司的經理、質量控制經理、研究實驗室主管等等。 在戰(zhàn)略管理中，通常是從企業(yè)資源狀況、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力三個方面來分析企業(yè)的內部環(huán)境。 任務環(huán)境中的幾種力量：供應商、人力資源市場、顧客、競爭者以及銀行、企業(yè)股東、社區(qū)等。 85 （二）企業(yè)任務環(huán)境 所謂任務環(huán)境是指對某一企業(yè)目標的實現有直接影響的那些外部因素。 地理位置是制約企業(yè)活動特別是企業(yè)發(fā)展的重要條件 。 一般情況下，社會文化環(huán)境對人們的約束力量往往比正式法律的約束力量要大的多 。 只有不斷進行技術革新，企業(yè)才能在未來的發(fā)展中，立于不敗之地。 發(fā)達國家的法律 :如反托拉斯法、環(huán)境政策條例、食品檢驗條例、保護消費者法令等等 我國的法律 :如公司法、商標法、反不正當競爭法等。 一般來說，法律環(huán)境對企業(yè)的影響主要是：保護企業(yè)的正當權益，監(jiān)督和制約企業(yè)的行為。 這些因素都直接或間接的決定著企業(yè)目前和未來的市場大小、產品定位、發(fā)展規(guī)模等，是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的 根本條件和關鍵因素 。 我國已經加入 WTO，我國的經濟已經融入世界經濟，越來越多的企業(yè)已經置身于國際化的市場環(huán)境中，所以，企業(yè)的管理者對國際政治環(huán)境變化要有很好的了解和預見能力。 （ 2） 地區(qū)紛爭不斷 ， 隨著原蘇聯的崩潰和美國實力的削弱 ， 世界政治呈多極化 ， 民族問題等爭執(zhí)增多 ， 局部地區(qū)動亂增多 ， 這給國際性生產經營活動帶來了許多不確定因素 。 許多資本主義國家的政府正設法加強對企事業(yè)組織的管理；而我國則致力于經濟等方面的體制改革 ， 以減少對企事業(yè)組織的過多干預 ， 實行政企分開 。 外部環(huán)境 包括企業(yè)外部所存在的、對企業(yè)具有潛在影響的所有因素， 內部環(huán)境 是由那些處于企業(yè)內部的要素所構成的。 企業(yè)管理大體可分為兩個部分，對內的 運營管理 和對外的 經營管理 。 4．管理是實現個人目標的前提條件。管理和技術是企業(yè)發(fā)展的 兩個車輪 。 2．管理水平和社會生產的效益水平直接相關，管理在社會生產過程中實質上是起放大和增效作用。 可以想象，第二天早上大家會發(fā)現這種沒有管理的活動所造成的惡果。 這個男孩子非常失望 ， 擔心明天穿不上這條褲子 ，他就帶著這種心情入睡了 。 而媽媽回答他 ， 今天她已經同別人約好去玩橋牌 。 ? 有一個男孩子第一次弄到一條長褲 ， 穿上一試 ， 褲子長了一些 。 ，選擇不同的資源供給和配比，就有 成本大小 的問題，這是經濟性的另一種表現。 管理者選擇一種資源配置方式是以 放棄 另一種資源配置方式為代價取得的，這里有個機會成本的問題。 管理的創(chuàng)造性根植于動態(tài)性之中，與科學性和藝術性相關，正是由于這一特性的存在，使得管理創(chuàng)新成為必需。 管理的 藝術性 就是強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 不存在一個標準的處處、時時成功的管理模式。 65 二、管理的特征 （一）管理的二重性 ： 馬克思 一方面，具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性； 另一方面，具有同生產關系、社會制度、文化背景相聯系的社會屬性。只是到了 20世紀初，管理才被認為是一