聯(lián)想并購(gòu)ibm資產(chǎn)評(píng)估分析a(參考版)
2025-01-11 18:43本頁(yè)面
【正文】 總之，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價(jià)值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)?，這樣才能實(shí)現(xiàn) “ 1＋ 12”的協(xié)同效應(yīng)。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對(duì)某一模式的過(guò)渡依賴，造成 “ 強(qiáng)權(quán)文化 ” 。并購(gòu)后的企業(yè)要有一種國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國(guó)市場(chǎng)，又要不斷開(kāi)拓海外市場(chǎng)，充分利用兩個(gè)市場(chǎng)的資源，不斷強(qiáng)化被收購(gòu)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其對(duì)于國(guó)際化的并購(gòu)，稍有不慎便會(huì)造成不可挽回的失誤。聯(lián)想的并購(gòu)之所以能夠順利完成也是與它周密的并購(gòu)計(jì)劃分不開(kāi)的。可以說(shuō)，品牌經(jīng)營(yíng)和品牌管理同樣構(gòu)成了新聯(lián)想?yún)f(xié)同戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要部分。聯(lián)想希望在短短幾年內(nèi)就建立自有品牌在國(guó)際上的地位，這似乎有點(diǎn)兒過(guò)于樂(lè)觀。聯(lián)想仍需要打造自己的高端產(chǎn)品形象，這將是一筆巨大的風(fēng)險(xiǎn)投資，而且在短短 5年限期務(wù)必完成高端品牌建設(shè)，否則，原來(lái) IBM PC的用戶大部分流失，縱觀許多國(guó)際品牌的確立，都經(jīng)過(guò)了十幾二十幾年的努力。但這也是一個(gè)復(fù)雜漫長(zhǎng)的過(guò)程，畢竟市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)使得產(chǎn)品越來(lái)越細(xì)分，雖然同是 PC，但是技術(shù)端點(diǎn)不同，顧客不同，服務(wù)仍有差距，整合仍然有一定難度。在收購(gòu)期內(nèi)，員工、客戶和渠道作為企業(yè)的三大支柱，其穩(wěn)定狀況將直接決定收購(gòu)成敗。而且，由于二合一而形成的新聯(lián)想的議價(jià)能力大大提高，從而會(huì)降低整合的難度。 聯(lián)想收購(gòu) IBMPC業(yè)務(wù)合理 結(jié)論 由于聯(lián)想與 IBM－ PC是深度互補(bǔ)，所以合并后預(yù)期產(chǎn)生正的協(xié)同效應(yīng) 預(yù)測(cè)估算，得出 IBM－ PC業(yè)務(wù)部分的價(jià)值為 21億美金，而收購(gòu)資金是 企業(yè)文化的整合 1 供應(yīng)鏈的整合 2 銷售渠道的整合 3 品牌的整合 4 第四章 并購(gòu)后聯(lián)想治理方案 企業(yè)文化的整合 銷售渠道的整合 品牌的整合 供應(yīng)鏈的整合 需治理的因素 文化的整合 中國(guó)的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的管理，強(qiáng)調(diào)服從 西方講求自由文化，講求個(gè)人的自律和個(gè)人權(quán)利 供應(yīng)鏈的整合 聯(lián)想和 IBM兩個(gè)體系
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