聯(lián)想并購ibm資產(chǎn)評估分析a(文件)
【正文】 的整合 2 銷售渠道的整合 3 品牌的整合 4 第四章 并購后聯(lián)想治理方案 企業(yè)文化的整合 銷售渠道的整合 品牌的整合 供應(yīng)鏈的整合 需治理的因素 文化的整合 中國的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的管理，強(qiáng)調(diào)服從 西方講求自由文化，講求個(gè)人的自律和個(gè)人權(quán)利 供應(yīng)鏈的整合 聯(lián)想和 IBM兩個(gè)體系之間由于客戶的不同導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈的差異。在收購期內(nèi)，員工、客戶和渠道作為企業(yè)的三大支柱，其穩(wěn)定狀況將直接決定收購成敗。聯(lián)想仍需要打造自己的高端產(chǎn)品形象，這將是一筆巨大的風(fēng)險(xiǎn)投資，而且在短短 5年限期務(wù)必完成高端品牌建設(shè)，否則，原來 IBM PC的用戶大部分流失，縱觀許多國際品牌的確立，都經(jīng)過了十幾二十幾年的努力?？梢哉f，品牌經(jīng)營和品牌管理同樣構(gòu)成了新聯(lián)想?yún)f(xié)同戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要部分。尤其對于國際化的并購，稍有不慎便會造成不可挽回的失誤。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對某一模式的過渡依賴，造成 “ 強(qiáng)權(quán)文化 ” ?？傊?，企業(yè)并購后的文化整合一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價(jià)值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)洌@樣才能實(shí)現(xiàn) “ 1＋ 12”的協(xié)同效應(yīng)。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力。并購后的企業(yè)要有一種國際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國市場，又要不斷開拓海外市場，充分利用兩個(gè)市場的資源，不斷強(qiáng)化被收購企業(yè)海外市場競爭力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢的國際核心競爭力。聯(lián)想的并購之所以能夠順利完成也是與它周密的并購計(jì)劃分不開的。聯(lián)想希望在短短幾年內(nèi)就建立自有品牌在國際上的地位，這似乎有點(diǎn)兒過于樂觀。但這也是一個(gè)復(fù)雜漫長的過程，畢竟市場發(fā)展已經(jīng)使得產(chǎn)品越來越細(xì)分，雖然同是 PC，但是技術(shù)端點(diǎn)不同，顧客不同，服務(wù)仍有差距，整合仍然有一定難度。而且，由于二合一而形成的新聯(lián)想的議價(jià)能力大大提高，從而會降低整合的難度。 ? 從以上分析可以看出聯(lián)想收購 IBM公司其下屬個(gè)人電腦部門有利也有弊，但新聯(lián)想的未來發(fā)展?fàn)I業(yè)額預(yù)測持增長趨勢。雖然中間股價(jià)曾經(jīng)一度回升，但跌勢持續(xù)。 ? 其次，新聯(lián)想還面著如何扭轉(zhuǎn)原 IBM P
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