【正文】 序舉例在華僑城集團總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進行評估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機構(gòu)負責(zé)集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對集團已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機會，并能運用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長副董事長法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源財務(wù)計劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場定位? 市場區(qū)域? 成長方式? 實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標是： 2023年實現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力華僑城目前狀況n 總體目標體系不完整，子公司目標未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標未明述? 目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。這給目前處于有利地位的華僑城房地產(chǎn)提供了良好的發(fā)展機遇 ，同時，越加激烈的市場競爭也將帶來新的挑戰(zhàn)n 華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想在一些方面有待商榷? 地域擴展方針需要明確，且不宜過度局限于華僑城內(nèi)? 目標市場若僅限于高檔住宅，潛力有限且競爭十分激烈n 華僑城房地產(chǎn)的競爭力需要在真正的市場中得到磨煉和提高? 華僑城房地產(chǎn)的核心競爭力目前仍以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。它必須通過有效的營銷策略變成品牌優(yōu)勢的一部分n 沒有品牌的房地產(chǎn)企業(yè)將最終被排除在第一集團之外n 國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，整合是必然的? 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)約 ，平均資產(chǎn)為不足 4000萬人民幣n 房地產(chǎn)市場仍非常的分散? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18% ? 而 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%n 品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟作后盾? 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源? 市場份額太小也無法形成有力的品牌影響力為成為一個有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ姆慨a(chǎn)商， 華僑城應(yīng)著手同時建立品牌和規(guī)模的優(yōu)勢舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略品牌優(yōu)勢的形成 規(guī)模經(jīng)濟的形成資料來源：深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司， 1999年中國統(tǒng)計年鑒，中國中國資訊行華僑城房地產(chǎn)目前處于有利的地位n 潛在房產(chǎn)客戶將周邊自然環(huán)境列為僅次于交通位置的第二重要購買因素n 華僑城在深圳被列為僅次于福田中心區(qū)的適合居住區(qū)域n 深圳消費者在發(fā)展商綜合評價中將華僑城列為第二位在消費者眼中，環(huán)境別具一格與競爭者相比，毛利獨占鰲頭19981999 銷售毛利華僑城房產(chǎn) 深圳房產(chǎn) 萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)應(yīng)抓住有利時機在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份額，并努力成為市場整合的領(lǐng)導(dǎo)者資料來源 : 深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城集團房地產(chǎn)總體業(yè)務(wù)分析表明機會和挑戰(zhàn)并存n 得天獨厚的土地資源和自然、文化及旅游環(huán)境n 規(guī)劃及建設(shè)大型社區(qū)環(huán)境的能力n 建筑質(zhì)量管理和成本控制能力n 初步建立的良好信譽優(yōu)勢n 市場研究和產(chǎn)品定位n 市場營銷及銷售能力n 戰(zhàn)略發(fā)展計劃能力弱勢n 海外超大型地產(chǎn)商的進入，可能加快經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)房產(chǎn)市場整合的速度。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進一步提高機遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時尋找向外擴展的機會n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團公司發(fā)展目標自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標客戶群的市場潛力是否足夠保證集團公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟目標？n 地域擴展和客戶群的明確目標是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時間范圍是多長？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴展方面需要進一步完善? 集團和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競爭力認識不清晰，這是導(dǎo)致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進一步加強，以支持制定明確的擴展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團根據(jù)其投資組合計劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴展方式會產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米 )2023年 ~2023年開發(fā)總面積(2023年開發(fā) 7萬平方米 )房地產(chǎn)在 2023年集團凈資產(chǎn)中比例10% 20%300億300億% %發(fā)展速度 (開發(fā)面積平均增長率 )發(fā)展方式 內(nèi)部發(fā)展為主 必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團目標一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年主營業(yè)務(wù)利潤率資料來源：中國資訊行上海 廣東福建深圳n 深圳外的市場可以具有更高的收益n 房地產(chǎn)公司宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運作的能力舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東 福建深圳地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標市場潛力有限且競爭十分激烈目標客戶群在深圳乃至全國都容量有限深圳? 2023年深圳銷售量預(yù)為470萬平方米。對華僑城房地產(chǎn)現(xiàn)有核心競爭力的評價這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提? 華僑城集團具有多年的地方政府職能，這為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在規(guī)劃和實施上提供了良好的支持和政策保護，在其他地方這種便利極難獲得? 華僑城為發(fā)展地區(qū)旅游事業(yè)而對相關(guān)的旅游景觀、市政和環(huán)境的投資巨大，對居住環(huán)境及華僑城聲譽有很大幫助。建議在華僑城外優(yōu)點? 此檔次的物業(yè)占據(jù)很大的客戶群 (在深圳為 47%的潛在購房戶 )，具有良好的市場潛力? 客戶具備高的文化程度，樂意付出較高價格購買好的環(huán)境缺點 ? 可能降低現(xiàn)有華僑城品牌的檔次要求的能力? 詳細的市場調(diào)研和精確的產(chǎn)品定位? 不同于高檔用戶群的市場營銷策略? 強大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化資料來源：深圳尺度市場調(diào)研有限公司舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群示意舉措 5： 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略概要n 華僑城集團在中國彩電行業(yè)成功地建立了領(lǐng)導(dǎo)地位n 利用彩電方面的核心競爭力 /戰(zhàn)略資源，華僑城將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展到了白色家電和移動電話行業(yè)n 華僑城集團公司需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定? 對于消費類電子產(chǎn)品的各項業(yè)務(wù)，康佳已制定了明確的目標及相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略? 然而，移動電話的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還有待完善— 移動電話業(yè)務(wù)將面臨與彩電不同的機遇和挑戰(zhàn)— 移動電話市場潛力很大，但市場高度整合，競爭相當激烈— 康佳需確定移動電話行業(yè)成功關(guān)鍵因素并建立相應(yīng)優(yōu)勢，才能獲得成功舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃在消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，華僑城集團成功地建立了 中國彩 色電視機業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃1999年中國彩電市場份額康佳 %康佳彩電產(chǎn)銷量百萬臺長虹 %索尼 %創(chuàng)維 %海爾 %海信 % TCL %飛利浦 %廈華 %熊貓 %其他 14%年均增長率 =28%華僑城集團通過康佳的核心競爭力和戰(zhàn)略資源優(yōu)勢，將消費類電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)從彩色電視機拓展到了白色家電和移動電話業(yè)務(wù)高 低與當前核心競爭力 /戰(zhàn)略資源的相關(guān)性戰(zhàn)略方向彩色電視機業(yè)務(wù)白色家電業(yè)務(wù)移動電話業(yè)務(wù)? 利用彩電的品牌形象，銷售服務(wù)力量與渠及融資能力?利用彩電的品牌知名度，銷售力量與融資能力n 消費類電子行業(yè)的品牌形象n 通過兼并實現(xiàn)低成本擴張的能力與經(jīng)驗n 廣泛的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)n 融資能力強核心競爭力 /戰(zhàn)略資源舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃科爾尼公司對康佳電子消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)十年戰(zhàn)略規(guī)劃的總體評價舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃? 總體及細分業(yè)務(wù)發(fā)展目標和方向明確? 所選擇的核心業(yè)務(wù)的市場前景很廣闊? 業(yè)務(wù)目標的可行性還需進一步確認? 整體戰(zhàn)略計劃過于注重目標的設(shè)立，市場如何獲取發(fā)展所需的資源，如何實現(xiàn)目標考慮過少? 戰(zhàn)略計劃基本建立當前市場的靜態(tài)現(xiàn)狀而訂，沒有考慮競爭對手的戰(zhàn)略動向及其在將來可能的舉措華僑城集團需要幫助康佳進一步完善戰(zhàn)略的制定康佳的十年目標彩色電視移動電話 白色家電彩色電視 移動電話白色家電康佳對彩電、白色家電和移動電話業(yè)務(wù) 已 設(shè)立了明確的發(fā)展目標移動電話年均增長率 =45%白色家電年均增長率 =13%彩色家電年均增長率 =12%營業(yè)額 (億元人民幣 )2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分 2023年康佳消費類電子產(chǎn)品收入細分舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃消費電子產(chǎn)品年均增長率 =20%康佳的十年規(guī)劃中，消費類電子產(chǎn)品各子業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略已基本建立n 繼續(xù)鞏固彩色電視業(yè)務(wù)，大力將移動電話發(fā)展為核心業(yè)務(wù)，不重點發(fā)展白色家電業(yè)務(wù)華僑城消費電子業(yè)務(wù)總體戰(zhàn)略n 加強數(shù)字化電視系列產(chǎn)品，數(shù)字錄像機和信息家電的發(fā)展n 積極拓展海外市場n 采取靈活的方式 (為租用，參股等 )在彩管生產(chǎn)方面投資，進行行業(yè)縱向整合彩電業(yè)務(wù)n 充分利用現(xiàn)有的彩電銷售隊伍及渠道，有效地帶動白色家電的銷售n 采用 OEM方式n 自我滾動發(fā)展，不準備進行巨額投資白色家電業(yè)務(wù)康佳移動電話業(yè)務(wù)?與朗訊合作以獲得移動電話核心技術(shù)?充分利用康佳廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)進行移動電話的銷售?3年內(nèi)切入寬帶 CDMA移動通信系統(tǒng)設(shè)備市場?2023年開始拓展國際市場子業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃人民生活中對消費類電子產(chǎn)品的依賴性越來越高國家對國內(nèi)消費類電子產(chǎn)品廠商大力支持彩電? 品牌形象? 生產(chǎn)成本低? 渠道體系完善? 數(shù)字化研發(fā)能力強移動電話? 品牌知名度? 銷售成本低? 對國內(nèi)市場需求了解? 政府支持優(yōu)勢彩電? ？ 移動電話? 研發(fā)能力? 元器件采購成本高? 人力資源? 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)弱勢彩電? 價格下滑導(dǎo)致利潤降低移動電話? 核心技術(shù)對單一廠商的依賴性? 元器件供應(yīng)商同時是競爭對手? 國外廠商加強本地化威脅彩電? 數(shù)字電視? 信息家電? 海外市場移動電話? 電信市場開放? 通話單向收費? 寬帶 CDMA機遇華僑城集團的移動電話業(yè)務(wù)將面臨不同與彩電的機遇和挑戰(zhàn)舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中國經(jīng)濟保持持續(xù)健康發(fā)展對于移動電話業(yè)務(wù)，康佳戰(zhàn)略規(guī)劃還需要進一步完善康佳的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略n 與朗訊合作以獲取核心技術(shù)n 充分利用現(xiàn)有的彩電銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行移動電話的銷售n 目標用戶為中等收入者n 3年內(nèi)切入寬帶 CDMA移動通信系統(tǒng)設(shè)備市場康佳的戰(zhàn)略所沒有涉及的問題n 康佳移動電話的差異性是什么？n 什么是康佳可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？n 康佳移動電話的財務(wù)預(yù)測？n 戰(zhàn)略計劃缺乏投資與資源分配計劃部分？ 目標?利潤增長、市場份額的具體數(shù)額產(chǎn)品 目標市場營銷銷售分銷渠道生產(chǎn)勞動力采購研發(fā)財務(wù)及控制移動電話業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群 哪些客戶是康佳想要吸引的產(chǎn)品 產(chǎn)品系統(tǒng)的廣度和深度地域市場 什么是康佳的地域發(fā)展目標渠道 康佳準備通過什么渠道向目標用戶銷售產(chǎn)品對用戶的價值取向 客戶為什么購買康佳的而不是其它競爭對手產(chǎn)品的原因可持續(xù)的競爭優(yōu)勢與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 與他們相處的方式是利益相斥的還是伙伴式的，這是影響康佳與他們之間實力平衡的基礎(chǔ)在哪里競爭如何里競爭舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃盡管移動電話的市