【正文】 發(fā)展商業(yè)模式? 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃? 對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)n 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級(jí)分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力項(xiàng)目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評(píng)估的工作，本報(bào)告主要闡述對(duì)華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)估和初步建議第一次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的啟動(dòng)? 介紹總體方法和主要概念? 就評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)? 核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論? 匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論? 明確需要提出的關(guān)鍵策略問(wèn)題和初步的方向性建議? 問(wèn)題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問(wèn)題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級(jí)經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關(guān)華僑城長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估報(bào)告– 結(jié)論– 建議第二次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的初稿為了對(duì)華僑城目前戰(zhàn)略作出評(píng)估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級(jí)管理人員華僑城集團(tuán)公司集團(tuán)總部康佳集團(tuán)股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對(duì)象副總經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評(píng)估? 討論會(huì) 1 項(xiàng)目啟動(dòng)? 管理人員訪談? 討論會(huì) 2? 完成 報(bào)告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)? 公司總部職能? 總部組織設(shè)計(jì)? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制n第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定n向管理層匯報(bào)n第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷(xiāo)售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n 1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n 銷(xiāo)售收入 1994年至 1999年年均增長(zhǎng)率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)26%n 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5億元人民幣n 1999年彩電市場(chǎng)占有率全國(guó)第一n “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績(jī)銷(xiāo)售收入(億元 )估計(jì)n 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)率 33%n 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 5千萬(wàn)元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國(guó)旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷(xiāo)售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)10%n 銷(xiāo)售利潤(rùn)率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤(rùn)約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷(xiāo)售收入(億元 )估計(jì)銷(xiāo)售收入 (億元 ) 銷(xiāo)售收入估計(jì)注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團(tuán)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本n 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義 詳述n 對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營(yíng)管理的能力n 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來(lái)擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái)n 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周?chē)色@得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒(méi)有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒(méi)有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃— 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過(guò)去的五年規(guī)劃沒(méi)能發(fā)揮作用? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計(jì)劃的制定沒(méi)有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對(duì)華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低高低市場(chǎng)吸引力華僑城競(jìng)爭(zhēng)力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)n 以中國(guó)為市場(chǎng)區(qū)域的定義n 市場(chǎng)的需求規(guī)模和平均增長(zhǎng)率n 行業(yè)平均利潤(rùn)率n 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)程度n 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場(chǎng)吸引力的因素n 市場(chǎng)占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)能力n 公司形象n 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識(shí)的能力n 組織機(jī)制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財(cái)力 )影響華僑城競(jìng)爭(zhēng)力的因素與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場(chǎng)吸引力和記黃埔競(jìng)爭(zhēng)力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動(dòng)電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對(duì)比表示所持有資產(chǎn)相對(duì)多少；兩家公司間無(wú)可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)高低高低市場(chǎng)吸引力華僑城競(jìng)爭(zhēng)力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)根據(jù)科爾尼公司對(duì)華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評(píng)估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項(xiàng)舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng)建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃1234567對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)8舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序華僑城現(xiàn)狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層n 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評(píng)估n 缺少?gòu)?qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制n 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)n 沒(méi)有系統(tǒng)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對(duì)未來(lái)的構(gòu)想：? 使命? 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場(chǎng) /客戶? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 其他宏觀因素內(nèi)部分析? 核心競(jìng)爭(zhēng)力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長(zhǎng)期性和全局性? 創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性? 風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)變性評(píng)估因素華僑城集團(tuán)需要建立一個(gè)上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國(guó)通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整n 在總部應(yīng)設(shè)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展n 主要職能應(yīng)包括? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略? 對(duì)資源的分配提出建議n 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：? 對(duì)集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識(shí)，并可提出前瞻性的意見(jiàn)? 對(duì)國(guó)內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)法律事務(wù) 對(duì)外關(guān)系 人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序舉例華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要? 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位? 產(chǎn)品范圍? 市場(chǎng)定位? 市場(chǎng)區(qū)域? 成長(zhǎng)方式? 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …………戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請(qǐng)參閱附件舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序示意舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述n 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2023年實(shí)現(xiàn) 300億凈資產(chǎn)n 此目標(biāo)仍帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)能力華僑城目前狀況n 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立n 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述? 目前康佳占 80%的銷(xiāo)售收入和 70%的總利潤(rùn)。如果按此趨勢(shì)發(fā)展，華僑城集團(tuán)實(shí)際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過(guò)渡措施，以創(chuàng)造立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟(jì)效果選擇 1 繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門(mén)進(jìn)行整合選擇 2 將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營(yíng)錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂(lè)谷整合的效益 職能部門(mén)子公司 人事部 工程和園林部 市場(chǎng)部 表演部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)部 景區(qū) 管理部 場(chǎng)務(wù)部對(duì)每個(gè)職能部門(mén)的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒(méi)有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購(gòu)買(mǎi)迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動(dòng)、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開(kāi)發(fā)日本東京迪斯尼樂(lè)園法國(guó)巴黎迪斯尼樂(lè)園有線頻道 娛樂(lè)節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營(yíng)銷(xiāo)廣播美國(guó)洛