【正文】 與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了國內(nèi)“聯(lián)想主打家用消費(fèi)，IBM主打商用”的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌和市場(chǎng)定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。（管理整合）：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化，新聯(lián)想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。這些措施都使IBM PC部門的人員流失降到了最低。沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。沃德?lián)?。特點(diǎn)：并購企業(yè)注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用目標(biāo)企業(yè)潛在的資源和優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司——德克薩斯太平洋集團(tuán)、GeneralAtlantic、美國新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營之用。其次，在募集對(duì)象上，私募基金的對(duì)象只是少數(shù)特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。（三）私募資金私募是相對(duì)于公募而言，是就證券發(fā)行方法之差異，以是否向社會(huì)不特定公眾發(fā)行或公開發(fā)行證券的區(qū)別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉(zhuǎn)貸款”（swing loan）。過橋貸款是使購買時(shí)機(jī)直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優(yōu)點(diǎn)。在我們國家，扮演金融機(jī)構(gòu)A角色的主要是國開行/進(jìn)出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機(jī)構(gòu)B角色的主要是商業(yè)銀行。（二）過橋貸款過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機(jī)構(gòu)A拿到貸款項(xiàng)目之后，本身由于暫時(shí)缺乏資金沒有能力運(yùn)作，于是找金融機(jī)構(gòu)B商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等A金融機(jī)構(gòu)資金到位后，B則退出。國際銀團(tuán)是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團(tuán)。五、并購融資安排（一）銀團(tuán)貸款根據(jù)我國法律規(guī)定，銀團(tuán)貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據(jù)同一貸款協(xié)議，按約定時(shí)間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業(yè)務(wù)。其中，%的新股份和占比10%的新無投票權(quán)股份。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購。2004年12月8日：，包括IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及IBM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)。當(dāng)天早晨，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購IBM PC業(yè)務(wù)的申請(qǐng)。談判雙方就并購所涉及的各個(gè)細(xì)節(jié)逐一敲定。這次并購談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請(qǐng)專業(yè)公司協(xié)助談判。2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購再次被提及。這對(duì)于聯(lián)想來說是其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。（二）謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)IBM的優(yōu)勢(shì)在于其IT服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。而聯(lián)想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。IBM的客戶遍及中國經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。%。聯(lián)想集團(tuán)擁有龐大的PC分銷網(wǎng)絡(luò)，包括約4,400家零售店，員工總數(shù)約為10,000人。案例來源：[1][M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財(cái)富效應(yīng)》,《經(jīng)濟(jì)研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟(jì)后果研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[4]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究［D］．沈陽：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007． [5]中國青年報(bào)20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.[6]美國星島日?qǐng)?bào)2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)可創(chuàng)雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（PMI）過 程 中 的 評(píng) 價(jià) 問 題 研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例 分 析［J］．經(jīng)濟(jì)師，2008（2）：1921．[8]網(wǎng)易財(cái)經(jīng)新聞[9]中國企業(yè)家網(wǎng)[10]中國工業(yè)新聞網(wǎng)第五篇：“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)”案例分析（本站推薦）“聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)”案例分析報(bào)告一、聯(lián)想、IBM簡介聯(lián)想集團(tuán)成立于1989年11月，自1997年起，連續(xù)7年為中國最大PC廠商，自1999年起成為亞太區(qū)最大PC廠商。隨著并購整合的深入、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，聯(lián)想ＰＣ市場(chǎng)占有率也在不斷變化，從06財(cái)年的第 五到08財(cái) 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13％.（四）學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標(biāo)，一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長水平的變換。市場(chǎng)份額并購之前的聯(lián)想只是國內(nèi)ＰＣ市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)先者，國際業(yè)務(wù)開展緩慢。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動(dòng)的開展，財(cái)務(wù) 費(fèi) 用 比 率 出 現(xiàn) 下 降。并購前聯(lián)想的財(cái)務(wù)費(fèi)用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 ％％。聯(lián)想的整合尤其是其在2009年為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費(fèi)用比率有所降低。聯(lián)想整體的增長表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢(shì)頭。隨著各國政府經(jīng)濟(jì)刺激政策的出臺(tái)，全球經(jīng)濟(jì)有所回暖，聯(lián)想的增長指標(biāo)又再次大幅增長。并購后初期，聯(lián)想所進(jìn)行的一系列整合起到了積極的推動(dòng)作用，增長指標(biāo)均有大幅的提升，聯(lián)想整體也呈現(xiàn)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。并購后，聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80％左右，聯(lián)想的償債能力不容樂觀。一般情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越小，表明企業(yè)長期償債能力越強(qiáng)，國際上通常認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債率等于60％時(shí)較為適當(dāng)。聯(lián)想在并購前后基本保持了其較高的資產(chǎn)管理質(zhì)量和利用效率。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的 變化情 況 來 看，聯(lián) 想 并 購 前 一 個(gè) 財(cái) 年2004/％，并購后基本維持并購前的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)水平，僅在2008年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，％，此后兩個(gè)財(cái)年也在此水平上下小幅波動(dòng)。受此影響，聯(lián)想盈利指標(biāo)２2009/202010/2011財(cái) 年 實(shí) 現(xiàn) 回 升，至2010/2011財(cái)年，％。受此影響，聯(lián)想2008/2009財(cái)年盈利出現(xiàn)負(fù)增長，％。聯(lián) 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯(lián)想也正穩(wěn)步前行。從聯(lián)想盈利指標(biāo)的變化來看，并購當(dāng)年聯(lián)想所有者權(quán)益報(bào)酬率出現(xiàn)大幅下降：并購前兩 個(gè) 財(cái) 年 的 所 有 者 權(quán) 益 報(bào) 酬 率 分 別 ％％，而 并 購 當(dāng) 年 僅 ％。（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利能力收購?fù)瓿芍?，?lián)想面臨的最大壓力就是如何讓聯(lián)想國際業(yè)務(wù)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)不僅用于衡量企業(yè)并購的成功與否，更是衡量企業(yè)長期價(jià)值的基礎(chǔ)。客戶指標(biāo)在于從企業(yè)外部利益相關(guān)者的角度評(píng)價(jià)并購的價(jià)值，而這里的“客戶”除了包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售對(duì)象，還包括了企業(yè)經(jīng)營的社會(huì)環(huán)境。作為期間費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用的變動(dòng)在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準(zhǔn)確反映企業(yè)的發(fā)展情況及未來業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)。從營運(yùn)能力來看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是衡量該能力的代表性指標(biāo)。圖4：企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)下主要采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法，選取盈利、營運(yùn)、償債和增長四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業(yè)的經(jīng)營情況、企業(yè)組織與文化的整合、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行等。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來說存在不小的整合難度。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。并購前聯(lián)想的市場(chǎng)范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場(chǎng)推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場(chǎng)能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學(xué)習(xí)型組織和發(fā)展中西結(jié)合的企業(yè)文化。（4）人力資源整合目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級(jí)管理人才的加盟，高管團(tuán)隊(duì)的國際化有利于聯(lián)想全球運(yùn)營的需要，同時(shí)帶來了不同公司的經(jīng)營理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高（5）市場(chǎng)整合 1深耕中國市場(chǎng) ○ 聯(lián)想并購了IBM PC部之后，采取了三項(xiàng)主要措施深耕中國市場(chǎng):發(fā)展中小企業(yè)市場(chǎng)、滲透五、六級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)、挖掘大客戶市場(chǎng)，提出要沖破中國市場(chǎng)增長的/天花板0。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造Lenov。2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ Lenovo既是一個(gè)企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而Think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節(jié)省了成本。具體調(diào)整內(nèi)容是: A、業(yè)務(wù)整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個(gè)新的全球產(chǎn)品集團(tuán)，下設(shè)臺(tái)式電腦和筆記本電腦兩個(gè)國際業(yè)務(wù)群組，同時(shí)還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；B、供應(yīng)鏈整合:把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個(gè)新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團(tuán)并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究采購、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運(yùn)作； C、研發(fā)整合:把設(shè)在中國北京、日本大和與美國羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；D、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展到五個(gè)，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國區(qū)和印度區(qū)。這樣做是出于以下兩點(diǎn)考慮:一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力無法向IBM有效擴(kuò)散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與IBM經(jīng)營穩(wěn)定，保護(hù)好雙方企業(yè)的資源與能力。因此整合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織制度為了實(shí)現(xiàn)能力的提升必須匹配于戰(zhàn)略導(dǎo)向，并隨之改變而改變。但是為了使組織能夠創(chuàng)造新的價(jià)值，必須轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散組織的能力產(chǎn)生協(xié)同達(dá)到1+12。.業(yè)績表明，聯(lián)想第一階段整合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。與此同時(shí)，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如:財(cái)務(wù)、法務(wù)、采購等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門開始整合，并購后60天的時(shí)間里就實(shí)現(xiàn)了1000萬美元的協(xié)同效益。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運(yùn)營中心，原IBM PC部被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。第一，聯(lián)想集團(tuán)并沒有足夠的全球經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經(jīng)營最為艱難的時(shí)期；第二，從提供并購融資到成為戰(zhàn)略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對(duì)接；第三，并購融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時(shí)化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這三家投資方還為聯(lián)想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回。 IBM 全球PC 業(yè)務(wù)，其中約 ，余下約2 億美元用做日常運(yùn)營。1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資對(duì)于交易額中聯(lián)想應(yīng)支付的現(xiàn)金部分，聯(lián)想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。一個(gè)是年利潤超過10億港元，承擔(dān)著巨額稅負(fù)的新銳企業(yè)