【正文】 球隊開會，充分體現(xiàn)團隊的特征，為什么在管理工作中，我們開不出這樣的會？我們應(yīng)采取什么措施？ 。 ?賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。 ?會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。 ?各人隊員職責(zé)明確，分工不分家，每人責(zé)任心極強，為了球隊利益，相互支持，不計 條件，例如：后衛(wèi)出負責(zé)防守外，不主動協(xié)助其他隊員。 建設(shè)成功團隊的 4個階段（一） 一、適應(yīng)階段 ? 建立有效的組織架構(gòu) ? 明確組織目標、方向和成員的角色 ? 加速成員的角色的認知 ? 確立個人目標，并與組織目標一致 建設(shè)成功團隊的 4個階段（二） 二、不滿階段 ? 健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò) ? 同理性溝通，掌握高超的溝通技巧 ? 學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙 ? 組織成員具有正確處理各種沖突的技巧 ? 組織愿景深入人心 建設(shè)成功團隊的 4個階段（三） 三、適應(yīng)階段 ? 建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境 ? Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋 ? 培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作 ? 授權(quán)，決策權(quán)力下放 建設(shè)成功團隊的 4個階段（四） 四、生產(chǎn)階段 ? 成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心 ? 培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我 ? 有效的團體會議，共同參與管理團隊事務(wù) ? 集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商 團 隊 建 設(shè) 練 習(xí) 分組演練 模擬甲級足球隊開賽前會議 你認為這是一個怎樣的會議 ?會前多人充分準備、會議目的明確，議程清楚。 ? 每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。 ? 上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。 ? 主動尋找問題，并能有效解決問題。 高工作質(zhì)量和效率： ? 團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗。 ? 作為內(nèi)部用戶主動能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。再往前走到第二個十字路口右拐，再走 100米即可。 主管必須建立溝通管道 你的部屬； 你的上司； 其他部門； 外部機構(gòu)。 組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式 個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 。 ，沒有報復(fù)，怕負責(zé)任，要求安全。 年終績效評估二大系統(tǒng) 發(fā)展 系統(tǒng) 獎酬 系統(tǒng) 年終評估的新理念 ? 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 ? 上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 ? 評估行為不是評估人 ? 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ? 評估是一個不斷進行的過程 績效評估系統(tǒng) ? 本人準備工作總結(jié) ? 上級準備考核表 ? 本人總結(jié)匯報 ? 上級對照考評打分 ? 共同討論行動方案 ? 制定工作發(fā)展目標 ? 制定個人發(fā)展目標 ? 兩級領(lǐng)導(dǎo)評語簽字 ? 給出考評結(jié)果 ? 本人簽字 ?上下參與 ?評估行為 ?不間斷考評 ?多種形式 ?及時反饋 ?及時指導(dǎo) ?因素評分 ?描述評語 ?項目分解評分 ?360‘評分 ?排隊法 ?績效 ?技能 ?態(tài)度 ?潛力 ?評估過去 ?發(fā)展將來 ?公平獎酬 ?開發(fā)潛力 考評 程序 考評 方法 考評 技術(shù) 考評 項目 考評 目的 年終評估的項目 1. 績效 2. 態(tài)度 3. 技能 績效評估的意義 ? 保證招聘到合適的員工 ? 將合適的員工放到合適的崗位 ? 正確制定人力資源規(guī)劃 ? 正確制定員工發(fā)展計劃 ? 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 ? 實施獎酬的依據(jù) ? 合理進行人員調(diào)整 ? 評估滿足員工需要 ? 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致 績效評估中 4種員工類型 安分型 工作表現(xiàn) 墮落型 沖鋒型 貢獻型 工作貢獻 高 高 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)： ? 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 ? 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 ? 缺勤率增長、懶散 ? 員工對工作缺乏興趣、效率低 ? 請病假人數(shù)增多 ? 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 ? 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項標準 激 勵 理 論 人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激 ?需要 ?動機 ?行為 ?目標 外 需 要 理 論 ? 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 ?安全需要 ?社會需要 ?尊重需要 ?自我實現(xiàn)需要 ? 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 ：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 ：公司政策 —— 監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感 期 望 理 論 ? 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 ? 激發(fā)力量 =效價 *期望值 左右員工潛力的發(fā)揮 X、 Y 理 論 美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點： ? X理論 ，盡可能逃避工作。 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 有效解決問題（一） ? 主管經(jīng)理面對三大類問題： 發(fā)生型問題 改進型問題 設(shè)定型問題 ? 傳統(tǒng)解決問題的方法 問題 ?對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 問題 ?原因 ?對策（線） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 問題 ?建立模式 ?依靠團隊力 ?對策 問題的類型 原因?qū)? 目標導(dǎo)向 昨天 今天 明天 ?發(fā)生型問題 ? ? 設(shè)定型問題 ? ?改進型問題 ? 有效解決問題（二） ? 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義 —— 問題發(fā)掘 —— 問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生 績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。 這項工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 ?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個機會。 授 權(quán) 練 習(xí)（一） 哪些工作可以授權(quán) 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ ?不是，則可授權(quán) ?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。 ?與工作細節(jié)保持距離。 ?隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。 ?如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。 ?確定部屬已了解任務(wù)要求。 ?說明你所期望的成果。 設(shè)定期望目標 提供可行的 觀察行為 輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果 計 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo) （ 1）確認學(xué)習(xí)的需求 （ 2）擬定教導(dǎo)計劃 （ 3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃 （ 4）運用教導(dǎo)技巧 （ 5）評估學(xué)習(xí)成效 以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán) （ 1）正式工作教導(dǎo)； （ 2）參加學(xué)習(xí)課程； （ 3）自學(xué)、閱讀； （ 4）向他人學(xué)習(xí)；