【正文】 。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨越系統(tǒng)提出了借用護(hù)士的要求，這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反“統(tǒng)一指揮”原則事件?！蹦阃膺€是反對(duì)這種觀點(diǎn)？為什么？ 2．有人越權(quán)行事了嗎？ 2022/1/4 80 案例分析： 1．涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為產(chǎn)科病房護(hù)士長(zhǎng)的工作就是為各個(gè)部門(mén)配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門(mén)的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來(lái)處理。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？” 巴恩斯醫(yī)院 2022/1/4 79 討論： 1．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。 “昨天早上 7： 45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。 老板一直忙到晚上 12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。 財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來(lái) 。 財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門(mén)進(jìn)來(lái)說(shuō)：稅務(wù)局明天要來(lái)查帳 ， 我們應(yīng)該怎么應(yīng)付 ？ 營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理敲門(mén)進(jìn)來(lái) ， 手上拿著一摞用款單 。 老總和他談完話 ， 開(kāi)始考慮： “ 這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員走后 ， 他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦 ？ 忽然想起 ， 今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯 ， 還沒(méi)有定地方 。 一位營(yíng)銷(xiāo)員在請(qǐng)示他 ， 某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢(qián)可不可以賣(mài) ？ 老板作了答復(fù) 。 2022/1/4 75 畫(huà)面： 中國(guó)某企業(yè)總經(jīng)理的一天 下午一點(diǎn)鐘 ， 總經(jīng)理還沒(méi)有吃午飯 。 授權(quán)和分權(quán)屬于不同的管理手段。 （ 2）分權(quán)的目的在于實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復(fù)雜的組織決策更具科學(xué)性，避免由于權(quán)力過(guò)于集中帶來(lái)決策風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力濫用。分權(quán)者對(duì)分配后的職責(zé)不負(fù)有責(zé)任。授權(quán)者對(duì)所授權(quán)力負(fù)有責(zé)任。 當(dāng)組織處于不景氣、壓縮人員開(kāi)支等條件下，也多采用集權(quán)方式。 政策的統(tǒng)一與行政的效率 2022/1/4 68 選擇集權(quán)的情況： 當(dāng)環(huán)境和組織相對(duì)穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)時(shí)，集權(quán)是可行的。 分權(quán) —— 決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。 缺點(diǎn)：增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，且下屬缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 2022/1/4 60 第三節(jié) 組織的層級(jí)化 2022/1/4 61 組織的層級(jí)化與管理幅度 組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 缺點(diǎn) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者對(duì)其制造活動(dòng)缺乏傳統(tǒng)組織所具有的那種緊密的控制力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料。 2022/1/4 57 （七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) （ Network structure) 項(xiàng)目 管理小組 獨(dú)立的研發(fā) 和咨詢機(jī)構(gòu) 廣告代理商 制造廠商 代理銷(xiāo)售商 2022/1/4 58 網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu) 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn) 難于協(xié)調(diào)各職能專(zhuān)家的活動(dòng)，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。 2022/1/4 55 （六）矩陣型結(jié)構(gòu)（ Matrix stucture） 總經(jīng)理 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C項(xiàng)目小組 制造 采購(gòu) 人事 2022/1/4 56 優(yōu)點(diǎn) 各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才共同工作，不但可享有專(zhuān)業(yè)化分工的好處，且能靈活分配資源。 總經(jīng)理 人事部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 維修部 燃煤供應(yīng)部 鍋爐部 汽輪機(jī)部 發(fā)電機(jī)部 送配電部 2022/1/4 54 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)； （ 2）簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。 （ 3）人事安排權(quán)。 2022/1/4 51 總經(jīng)理 研發(fā) 計(jì)劃 人事 財(cái)務(wù) 錄音機(jī) 事業(yè)部 電池 事業(yè)部 收音機(jī) 事業(yè)部 電視機(jī) 事業(yè)部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間 2022/1/4 52 為了使高層領(lǐng)導(dǎo)不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當(dāng)局必須保持 3方面的決策權(quán)： （ 1）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。 因事業(yè)部規(guī)模較小 ， 產(chǎn)品單一 ， 故一般采用職能制結(jié)構(gòu) 。 從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō) ， 為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán) ， 提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性 ， 要根據(jù)具體情況設(shè)臵一些職能部門(mén) ， 如資金供應(yīng)和管理 、 科研 、法律咨詢 、 公共關(guān)系 、 物資采購(gòu)等部門(mén) 。這就是說(shuō) ， 實(shí)行事業(yè)部制 ， 則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部 ， 各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則 ， 結(jié)成商品貨幣關(guān)系 。 總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針 、 政策 、重要人員任免 、 價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán) 。 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 2022/1/4 50 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是： 它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下 ,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè) ， 包括按產(chǎn)品 、 按地區(qū) 、 按顧客 （ 市場(chǎng) ） 等來(lái)劃分部門(mén) ， 設(shè)立若干事業(yè)部 。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)即一個(gè)企業(yè)內(nèi)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。 缺點(diǎn)： （ 1）各部門(mén)各需一套工作班子，用人較多； （ 2）工作者的負(fù)荷有時(shí)會(huì)不足，但又不易在部門(mén)間進(jìn)行人員的調(diào)度使用。 202