【正文】 然而，在執(zhí)行質(zhì)量管理和控制過程中，尤其是當成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時，企業(yè)內(nèi)部存在質(zhì)量向成本妥協(xié)的現(xiàn)象，沒有真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性的高度 第 33頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理問題提及頻率 122025提及該問題的總?cè)藬?shù) 其中 T層 其中 MS層 ? 質(zhì)量管理架構(gòu) ? 質(zhì)量調(diào)查流程 ? 質(zhì)量考核 244101621數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談摘要 第 34頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理問題描述 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 產(chǎn)品投訴管理控制松散 質(zhì)量管理架構(gòu) ? 產(chǎn)品投訴中心設立在事業(yè)部下 ? 同一事業(yè)部下產(chǎn)品投訴也不是統(tǒng)一控制，而是由各地區(qū)自行解決 ? 設定公司的質(zhì)量目標，溝通公司的質(zhì)量理念；設立獨立的質(zhì)量管理部門；建立跨部門的團隊定期評估公司的質(zhì)量問題，制定解決方案 最佳實踐 ? 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密 質(zhì)量調(diào)查流程 ? 產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量投訴后原因分析過程中，難以定位問題發(fā)生環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)品質(zhì)量投訴調(diào)查后，原因并沒有統(tǒng)一匯總到總部 ? 對于區(qū)域發(fā)生的質(zhì)量投訴，是否需要反饋回事業(yè)部不明確，有些地區(qū)并不反饋 ? 質(zhì)量問題的處理力度不夠 ? 在質(zhì)量部門的領導下，建立跨職能的團隊，設定產(chǎn)品從原材料到消費者手中的全面質(zhì)量標準及控制流程 第 35頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，質(zhì)量的管理不夠嚴密 質(zhì)量考核 ? 成本壓力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不嚴格 .由于考核單位產(chǎn)品成本，有時在用料或操作環(huán)節(jié)上不符合內(nèi)控制度，以滿足成本要求 ? 公司的質(zhì)量部參與質(zhì)量問題的裁斷，但對具體的質(zhì)量事件不負責任 ? 對地區(qū)的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)由被考核者自身提供，影響了考核數(shù)據(jù)的可依賴度 ? 各工廠自己提供質(zhì)量投訴記錄情況 ? 考核指標設計綜合考慮成本、質(zhì)量、效率指標；全面質(zhì)量標準及控制流程中清晰定義各環(huán)節(jié)的質(zhì)量責任人 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 最佳實踐 質(zhì)量管理問題描述 第 36頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理中存在的問題原因分析及改進建議 原因 問題歸納 改進建議 ? 產(chǎn)品投訴管理控制松散 ? 未形成公司層面的統(tǒng)一的質(zhì)量管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略高度關(guān)注質(zhì)量問題 ? 在成本與質(zhì)量發(fā)生矛盾時，無果斷明確的操作準則 ? 成立獨立的質(zhì)量管理部門，全面管理整個公司質(zhì)量體系的建立及質(zhì)量的控制 ? 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不嚴密 ? 在改成事業(yè)部制后，沒有明確相應的流程改變 ? 沒有明確完整的質(zhì)量投訴管理流程 ? 明確各事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程及產(chǎn)品流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的技術(shù)要求 ? 設置獨立于事業(yè)部的產(chǎn)品投訴受理部門，明確嚴格的質(zhì)量投訴管理流程（詳見附錄質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程） 第 37頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 總體診斷結(jié)果 戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議 供應鏈配合問題分析和建議 質(zhì)量管理問題分析和建議 組織和績效問題分析和建議 管理流程問題分析和建議 附錄：流程改進建議 目錄 第 38頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 總部與事業(yè)部職能部門的權(quán)責關(guān)系界定；職責調(diào)整 職能分工 各事業(yè)部定位界定不夠明確 事業(yè)部分工 組織 溝通與協(xié)調(diào) 依靠個人影響而非正式溝通渠道開展工作 人力資源系統(tǒng)規(guī)劃 /梯隊規(guī)劃仍需改善 人力資源規(guī)劃 人才技能庫的建立與完善 知識技能管理 人員 人員激勵 激勵手段設計短期化、欠考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細、嚴肅 績效指標設計 指標偏重財務結(jié)果；指標定義不夠明確 目標設定及績效評估過程中上下溝通不夠 績效考核過程 績效 組織和績效問題歸納 由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，但公司在此之前并沒有組織跨部門的團隊持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作，在本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)不少問題，主要表現(xiàn)在以下方面： 第 39頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 組織和績效問題提及頻率 提及該問題的總?cè)藬?shù) 其中 T層 其中 MS層 ? 事業(yè)部分工 ? 職能分工 ? 溝通與協(xié)調(diào) ? 權(quán)力分配 ? 人力資源規(guī)劃 ? 知識技能管理 ? 人員激勵 ? 績效指標設計 ? 績效考核過程 351825183012871127656626115196301219162411729370數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談摘要 第 40頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 事業(yè)部定位不明晰 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 事業(yè)部分工 ? 瓶袋奶事業(yè)部是作為公司重要的渠道，還是作為瓶袋奶的渠道？ ? 地區(qū)事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部利益有沖突時，應該以哪個事業(yè)部優(yōu)先？ ? 物流事業(yè)部為可的配送物品時，是以光明產(chǎn)品配送的最優(yōu)路線，不是可的的最佳配送路線 組織和績效問題描述－組織 ? 清晰定義事業(yè)部的組織目標；清晰定義公司的業(yè)務模型，精確描述各事業(yè)部之間的協(xié)作關(guān)系 最佳實踐 ? 奶源事業(yè)部與物流事業(yè)部是否可對外發(fā)展，服務外部客戶 ? 奶源事業(yè)部是不是將對內(nèi)部客戶的服務作為平臺，不盈利，而發(fā)展其他對外業(yè)務盈利？ ? 物流事業(yè)部的長期戰(zhàn)略是提供外包物流服務，現(xiàn)在對內(nèi)服務作為成本中心卻考核利潤 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定業(yè)務單元戰(zhàn)略，保持業(yè)務單元戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的邏輯一致性 第 41頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 總部職能部與事業(yè)部職能部門分工不明確 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 職能分工 ? 事業(yè)部市場部與總部市場部在有些事情上不知到底誰應負責？ ? 明確定義各部門之間的職責；通過跨部門的詳細工作流程規(guī)范部門之間的職責 最佳實踐 ? 事業(yè)部認為總部職能部門管的多，又不承擔責任 ? 總部市場部很多事情都要審批，而又不對審批結(jié)果負責，對于我們小事業(yè)部也不夠重視 ? 總部在人員安排上往往將小事業(yè)部作為練兵場，但業(yè)績受到的影響卻是由事業(yè)部承擔的 ? 部門職責設定時明確定義工作目標、職責、權(quán)限；組建跨部門團隊界定部門之間的協(xié)作問題，圍繞企業(yè)總體目標設計解決方案 ? 部門 /崗位變化過于頻繁，或不能及時調(diào)整 ? 常溫今年完成的不好主要是由于他們自己內(nèi)部調(diào)整的不夠快 ? 現(xiàn)在公司處于變革期，部門崗位經(jīng)常變換 ? 人員流動高，所以常常要換人，換人有時也影響到實際崗位責任的變化 ? 組織設計扁平化，保持組織的柔性，密切關(guān)注環(huán)境的變動，以適時進行調(diào)整；組織的變革與人員的轉(zhuǎn)變同時進行，組織變革的成功關(guān)鍵是實現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)變 組織和績效問題描述－組織 第 42頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 部門之間正式的協(xié)調(diào)機制和溝通渠道不足，更多的依靠個人影響來工作 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 溝通與協(xié)調(diào) ? 我主要在公司時間比較久，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系比較容易，工作才好推動 ? 我覺得公司現(xiàn)在對個人協(xié)調(diào)能力要求特別高，許多時候要注意方方面面的關(guān)系 ? 很多事情都是大家在非正式渠道中傳遞信息 ? 啟用書面文件、電子郵件、電話會議、總結(jié)會議等正式的溝通手段；在公司內(nèi)培育開放的公司文化；在業(yè)務技能及管理、溝通技能方面持續(xù)培訓員工 最佳實踐 組織和績效問題描述－組織 第 43頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動性高 人力資源規(guī)劃 ? 有些事業(yè)部人員的平均在崗時間為 9個月 ? 光明有些人流動太快，有些人不一定能達到崗位要求卻長時間留在該崗位 ? 引進的職業(yè)經(jīng)理人往往流走的也多 ? 根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長期的人力資源規(guī)劃；為每個員工設計職業(yè)生涯 最佳實踐 ? 人員的整體梯隊規(guī)劃不足 ? 王總現(xiàn)在要求我們要注意培養(yǎng)后備隊伍，以前做的不夠 ? 梯隊規(guī)劃的工作我不太清楚 ? 為每個員工設計職業(yè)生涯 ? 人才技能庫正在建立，尚未發(fā)揮應有作用 知識技能管理 ? 現(xiàn)在雖然收集應聘者的信息，但對其評估和面談結(jié)果并沒有跟蹤 ? 對現(xiàn)有員工的技能并沒有統(tǒng)一和長期的匯總 ? 建立員工檔案庫，記錄員工基本信息及技能信息；員工在線訪問、更新自己的檔案；將求職及離職員工的資料列入備選資料庫 組織和績效問題描述－人員 第 44頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 對員工的激勵手段短期化 激勵機制 ? 只是考慮用大幅的浮動工資來激勵員工是不是手段太單一 ? 我們對員工，尤其是老員工和長期服務光明的員工能否考慮退休福利計劃 ? 我們對員工的激勵太結(jié)果導向，過于功利和短視 ? 設計多樣化的激勵手段；持續(xù)培訓管理人員、設計工作及采用輪崗制度，將對員工的激勵融入工作之中；為員工設計可選的福利包 最佳實踐 ? 沒有根據(jù)員工的不同特點進行激勵 ? 建議公司針對不同年齡層或不同類型的員工設計不同的激勵方式，如年輕人更喜歡短期激勵，有人更愿意有假期 ? 公司其實不知道自己的員工想要什么，錢不能解決所有問題 ? 定期進行員工滿意度調(diào)研；設計多樣化的激勵手段；為員工設計可選的福利包 組織和績效問題描述－人員 第 45頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 獎懲制度的執(zhí)行不力，影響激勵效果 激勵機制 ? 有人違反公司制度，但往往考慮是個人才，就從輕處理 ? 其實真正績效大面積完成不好，在光明還有一條，就是法不責眾 最佳實踐 ? 激勵方式設計沒有考慮員工的心理特點 ? 在總薪酬包上加，還是先告訴你一個薪酬包再扣下來，心理感覺完全不一樣 ? 向員工明確溝通薪酬與福利信息；定期研究行業(yè)內(nèi)的薪酬與福利變動趨勢；定期調(diào)查員工滿意度 組織和績效問題描述－人員 第 46頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 指標上過于偏重財務性指標 績效指標設計 ? 職能部門是否應考核一些自己無法負責的財務指標 ? 應用平衡分數(shù)卡設計考核指標，綜合考核財務、營運、客戶及學習成長方面的指標；上下級溝通設定工作業(yè)績改善目標，并設定相應指標進行衡量 最佳實踐 ? 考核指標不是很明確 ? 我自己也不知道這個指標怎么計算，數(shù)據(jù)來源是什么 ? 雖然這是個量化的指標，但其實還是領導憑感覺打分 ? 我也不知道自己的考核指標是什么 ? 上下級溝通設定工作業(yè)績改善目標，并設定相應指標進行衡量；變革管理（對應光明乳業(yè)的KPI管理）中對相關(guān)人員進行持續(xù)的培訓 組織和績效問題描述－績效 第 47頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 指標的確定及目標值確定缺乏上下溝通 績效考核過程 ? 當時是公司傳真給我讓我簽，我也就簽了（績效合同） ? 領導讓我自己寫，考慮對光明要有貢獻，所以自己明知有些指標將來會扣分，也就這樣寫了 ? 我也不知道為什么要分那么多指標，為什么這個指標定這樣的目標值 ? 人力資源部設定明確的績效考核流程；通過在線方式進行績效評估；上下級充分溝通績效目標及考核結(jié)果，達成共識 最佳實踐 ? 績效評估過程不夠透明 ?