【正文】 不為別的，只因為我們專注所以才顯示我們更專業(yè)！！秦任君。我們是時候該跳出“專業(yè)”這個圈，更多的是投身于對企業(yè)的專注。在山西乃至全中國甚世界各國，沒有任何HR工作經驗的管理者常被任命為HR高管，就是因為這些人會使企業(yè)的人力資源管理變得更加具有戰(zhàn)略性而不會局限于“專業(yè)”這個格局里。這也就是為什么現在越來越多的企業(yè)企業(yè)傾向于從業(yè)務部門抽調人員來組建人力資源部或從企業(yè)內部的業(yè)務部門來挑選人力資源部經理，要么就是要樂意人力資源部人員需到公司各崗位進行輪崗實習。那問題在什么地方？問題就出在“專業(yè)”身上，這位HR專業(yè)人士已經熟練地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟練到忘記了商業(yè)核心問題的地步。該企業(yè)競爭對手B企業(yè)得知其實行績效考核后，同樣是責令本企人資總監(jiān)（非人資專業(yè)科班出身，業(yè)務系統(tǒng)多年工作經驗）實施績效方案，方案內容簡單明了，言簡意賅。在這份方案實施之后，考核結果出現之時，各方壓力接踵而至，最后老板迫于壓力不得不停止績效的推行。舉個簡單的績效考核的例子（因我是做績效出家的），A企業(yè)要實現績效考核，人資總監(jiān)（人資專業(yè)科班出身，空降企業(yè)）接到命令后立即召集本部人馬開會商討方案，人資總監(jiān)使出渾身解數將眼下流行的概念和工具盡數揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、績效審計等）。HR是專業(yè)還是專注，我個人比較認同管理之父德魯克的“危險”一說。任何一位HR都想得到外界對他工作能力的評價是專業(yè)，這在大部分人看來，是一個大大的褒獎。既然目的是等同的，那么也就是說HR這份職業(yè)在中華五千年前就已然存在。閱讀完本書后豁然發(fā)現，我已走的太遠，以至于忘記了為何出發(fā)。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機制等等。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經驗等等。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素，找出企業(yè)經營管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。員工自己想改變的愿望。二、績效改進的四個要點:績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結果。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。按照行為強化原理，人們會根據對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。：績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環(huán)境變化的需要。五、實施績效改進計劃的要點：，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。：當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。：工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。：有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。三、制定績效改進計劃的流程：四、：每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態(tài)度等等。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。能夠自己提出發(fā)展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。員工需要準備好個人的發(fā)展計劃。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣