新時代績效管理典范——平衡計分卡(參考版)
2024-10-22 20:01本頁面
【正文】 （一般 15~20個指標(biāo) ) 計分卡的成功關(guān)鍵在其透明度 42 推動改革過程 雖說協(xié)助解決將策略落實到營運上分岐意見用 『 計分卡 』 但是持平而論，計分卡只是將經(jīng)理人已知的知 識包裝在一起，所以每個組織是獨特的，在建 立平衡計分卡時，都應(yīng)走自己的道路：如果已 熟悉高階經(jīng)理人策略思考模式，初期的計分卡 較快建立倘若高階經(jīng)理人尚未明確定義發(fā)展策 略可遵循系統(tǒng)化的發(fā)展計劃。 40 計分卡指標(biāo)與傳統(tǒng)指標(biāo)差異 一、由上而下，經(jīng)由某種特定的流程產(chǎn)生 二、傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只著重上一期發(fā)生 計分卡則能奠定公司現(xiàn)在及未來成功基石 三、平衡式指標(biāo)促使經(jīng)理人在各項績效指標(biāo)間作 四、計分卡指標(biāo)較易呈現(xiàn)策略優(yōu)先級又能 兼顧整合效益。: 3 低成長時代衡擊 營運績效 時間 1990 2021 新舊交替 上升 持平 沈論 ? 速度 ? 彈性 ? 質(zhì)變 ? 量變 4 策略執(zhí)行成效衡量 傳統(tǒng)策略管理缺失 追逐短利 流于形式 推動績效 實時有效 綜效整合 BSC推動 失衡 5 以平衡計分卡推動績效 ? 反映過去營運結(jié)果的財務(wù)性指標(biāo) ? 同時以顧客滿意度，內(nèi)部流程，組織創(chuàng)新及改善行動營運指標(biāo)彌補(bǔ)財務(wù)性指標(biāo)不足 ? 視作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表板與指針如同經(jīng)理人必須同時從許多方面來看績效表現(xiàn) Robert S. Kaplan 針對卉界級績效評估最先進(jìn)的公司進(jìn)行研究：David P. Norton 設(shè)計了一套 『 Blanced Score Card』 6 平衡計分卡的四種觀點 一、顧客觀點 → 顧客如何看待我們？ 二、內(nèi)部的觀點 → 我們必須在什么領(lǐng)域中有杰出的 專長？ 三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點 → 我們能夠不斷改善及創(chuàng)新嗎？ 四、財務(wù)觀點 → 我們在股東眼中表現(xiàn)如何？ 7 平衡計分卡與績效指標(biāo)連結(jié) 財 務(wù) 觀 點 目 標(biāo) 指標(biāo) 客 戶 觀 點 目 標(biāo) 指標(biāo) 創(chuàng) 新 學(xué) 習(xí) 觀 點 目 標(biāo) 指標(biāo) 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 觀 點 目 標(biāo) 指標(biāo) 8 愈來愈多公司采用 BSC的理由 一、集合看似零散的競爭要素，放在一份管理報告 （例：縮短反應(yīng)時問，改善質(zhì)量，長期管理問題 …. ） 二、防止顧此失彼情況發(fā)生，迫使掌握關(guān)鍵營運指標(biāo) （例：降低新產(chǎn)品開發(fā)費用，減少籌備時間） 三、應(yīng)用計分卡來厘清簡化落實高階主管的愿景 9 顧客的觀點－顧客如何看待我們 將為顧客服務(wù)的使命宣言，轉(zhuǎn)化成具體的評估指 標(biāo)顧客關(guān)心的重點可分成四類： 一、前置時間（ Lead Time）一既有產(chǎn)品， 二、品質(zhì)－送貨準(zhǔn)時 三、產(chǎn)品表現(xiàn)及服務(wù)組合－為顧客創(chuàng)造價值的程度 四、成本－內(nèi)部損失 10 顧客觀點范例 （例）某些指標(biāo)必須向外求取 『 不同客戶對于可靠，反應(yīng)靈敏產(chǎn)品 』 有不同定義 目 標(biāo) 指 標(biāo) 新 產(chǎn) 品 新 產(chǎn) 品 銷 售 比 例 ， 專 利 產(chǎn) 品 銷 售 比 例 快 速 供 貨 準(zhǔn)時 送 達(dá) （ 依 客 戶 定 義） 偏 好 的 供 貨 商 關(guān) 鍵 客 戶采 購 比 例 ， 關(guān)
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