【正文】 ★ 要開(kāi)５０家店。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。對(duì)于入世之后在中國(guó)的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂(lè)觀。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國(guó)分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國(guó)入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。在沃爾瑪工作了２６年的他說(shuō)：“ 最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡(jiǎn)單了。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊 一位深圳的政府官員估計(jì)，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達(dá)到了１億美元。在無(wú)聲無(wú)息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國(guó)巨網(wǎng)的腳步從來(lái)沒(méi)有停止，深圳之后 15 是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。 在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過(guò)于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國(guó)的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫狻? 沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開(kāi)的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為避免樹(shù)敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。 １９９６年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)， “ 狼來(lái)了 ” 的呼聲不絕于耳。 在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見(jiàn)的。著名零售專家顧國(guó)建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō)，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。 ★ 選擇深圳。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國(guó)國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門(mén)從事中國(guó)市場(chǎng)的 調(diào)查工作，包括中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。 沃爾瑪在中國(guó)步步為營(yíng) ★ 長(zhǎng)期準(zhǔn)備。但2020年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn) —— ２４００萬(wàn)美元。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早 期擴(kuò)張。 ” ★ 有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T(mén)溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆 “ 信息化 ” 這個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí)，在人口不到５萬(wàn)的小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店是 行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。除了三大競(jìng)爭(zhēng)法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營(yíng)思想和策略。所有這些構(gòu)成了獨(dú) 特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是 “ 接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚 ” 。公司掀起“ 給總經(jīng)理寫(xiě)信 ” 的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的 “ 讓商店保持輕松愉快的氣氛 ” 。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。這樣，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、管理戰(zhàn)略的地方。 ４．例會(huì)制度。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半 。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。員工可以通過(guò)工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購(gòu)買股票。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。 １．利潤(rùn)分享計(jì)劃。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。山姆 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工 ★ 沃爾瑪擁有近４０萬(wàn)員工。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別 高達(dá)５％和２％。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成 “ 填妥訂單 — 各分店訂單匯總 — 送出訂單 ” 的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，2020多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)４８小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。這套 “ 不停留送貨 ” 的供貨系統(tǒng)共包括三部分： １．高效率的配送中心 —— 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成 本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 “ 天天低價(jià) ” 的最有力的支持。 ★ 完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。 ” 所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)： “ 銷售的商品總是最低的價(jià)格 ” ，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤(rùn)讓給 顧客。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)店。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn) 小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ★ 開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ★ 送貨服務(wù)。 ★ 商務(wù)中心。 ★ 免費(fèi)咨詢。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１2020多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。正是 “ 事事以顧客為先 ” 的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 ” 沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。 沃爾頓曾說(shuō)過(guò)： “ 我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。沃爾瑪堅(jiān)信， “ 顧客第一 ” 是其成功的精髓。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本。 12 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。相比之下，我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額９３６ 億美元，在《財(cái)富》雜志１９９５美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。 １９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在 １９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。山姆 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 據(jù)法新社報(bào)道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其2020財(cái)政年度的收入超過(guò)了２２００億美元?！? 來(lái)源：中國(guó)商報(bào)泰勒說(shuō)，當(dāng)二手車交易量上升時(shí)，合作伙伴就會(huì)來(lái)加入。”伯納德說(shuō)。 伯納德說(shuō)，兩家公司都可能獲利，他補(bǔ)充說(shuō)，作為年銷售額 2020億美元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗。 阿斯伯雷汽車公司已在全國(guó)銷售了千余輛新車和二手車。 萊文遜說(shuō)，顧客可以從“不二價(jià)汽車銷售店”買車， 5 天內(nèi)可以退車退款； 30 天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對(duì)車不滿意。萊文遜說(shuō)，車的平均零售價(jià)在 15000 美元左右。 廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報(bào)宣傳，艾倫說(shuō)。 每個(gè)汽車銷售店將有 60至 100輛國(guó)內(nèi)外轎車、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車。 沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪 5家超市可以擁 有“不二價(jià)汽車銷售店”。沃爾頓是一個(gè)從不浪費(fèi)機(jī)會(huì)的人。伯納德說(shuō)。 “如果這一計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚。沃爾瑪要做的就是提供地盤(pán)并幫助阿斯伯雷汽車公司實(shí)施這一計(jì)劃。艾倫說(shuō)，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū) 5個(gè)超市 旁邊的地盤(pán)用于二手車交易，時(shí)間為 6個(gè)月。 來(lái)源：新財(cái)經(jīng) 零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車經(jīng)營(yíng) 20200514 世界上最大的零售業(yè)巨頭 —— 沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車經(jīng)銷。 *顧客總是對(duì)的，顧客就是 ，顧客就是老板 后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門(mén)的沃爾瑪歡呼(WalMart Cheer)中。 *顧客也有 姓名 沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。 *委屈獎(jiǎng) 面對(duì)顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說(shuō)著 “ 歡迎光臨 ” 。鮮食部門(mén)也有 “ 顧 客服務(wù)三原則 ” ，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺(tái)上一扔了事。 *收銀七步曲 收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說(shuō) “ 您好、謝謝 ” 等。 * 200%滿意 如果鮮食部門(mén)的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問(wèn)題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是 “ 服務(wù)顧客 ” 。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō) “ 不知道 ” 。 *三米微笑 沃爾瑪規(guī)定，員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。 *草根會(huì)議和基層調(diào)查 每隔一段時(shí)間，店里都 會(huì)舉行 “ 草根會(huì)議 ” ，隨意抽取各部門(mén)員工了解情況。盤(pán)點(diǎn)中，專門(mén)的人負(fù)責(zé)掃描，另一些人負(fù)責(zé)錄入，再有一些人負(fù)責(zé)復(fù)查等工作。盤(pán)點(diǎn)公司一般只派兩三個(gè)人負(fù)責(zé)一家店的盤(pán)點(diǎn)工作，他們帶來(lái)專用的盤(pán)點(diǎn)機(jī)，盤(pán)點(diǎn)機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)系統(tǒng)相連，自動(dòng)進(jìn)行信息傳輸和計(jì)算。比如，一家店的熟食部門(mén)發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請(qǐng)一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)間就創(chuàng)造出一種叫做 “ 口口脆 ” 的新商品。 * SWAS 店中店 管理在部門(mén)管理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè) “ 店 ” ，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理。公司授權(quán)不同級(jí)別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過(guò)報(bào)告和電腦查詢到更多的信息。 *無(wú)紙辦公 沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部管理口號(hào)之一是實(shí)現(xiàn) “ 無(wú)紙辦公 ” ，就是說(shuō)，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對(duì)整個(gè)商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計(jì)和記錄之類的紙上工作。在沃爾瑪，做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難。為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪頻繁變價(jià)，以致有的老百姓說(shuō)沃爾瑪不是 “ 天 天平價(jià) ” 而是 “ 天天變價(jià) ” 。 *天天平價(jià) 在沃爾瑪中國(guó)店，各部門(mén)每周都要做兩三次市場(chǎng)調(diào)查，隨時(shí)觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、促銷、陳列等情況，及時(shí)采取對(duì)策。說(shuō)它不對(duì)，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢(shì)必帶來(lái)低廉的管理成本。這種說(shuō)法既對(duì)也不對(duì)。在大連店舉行的一次 “ 趣味運(yùn)動(dòng)會(huì) ” 上，第一名得到的獎(jiǎng)杯竟然是用塑料泡沫制作的模型 —— 本來(lái)就是一個(gè)象征，所以大家并不介意。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時(shí)候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門(mén)的中國(guó)總監(jiān)，或者就是中國(guó)區(qū)副總裁李成杰本人。每次開(kāi)新店之前，都會(huì)有建設(shè)隊(duì)的美國(guó)專家從總部趕來(lái)幫助建店，據(jù)說(shuō)這些人住的只不過(guò)是三星