【正文】 ８０年代初，當其他零售商還在鉆 “ 信息化 ” 這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造 了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。當連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。除了三大競爭法寶之 外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。因為沃爾瑪?shù)男艞l是 “ 接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚 ” 。公司掀起 “ 給總經(jīng)理寫信 ” 的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。公司還規(guī)定每一位員工進店的第 一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的 “ 讓商店保持輕松愉快的氣氛 ” 。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔(dān)，團結(jié)隊伍。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。 ４．例會制度。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個 夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。 １．利潤分享計劃。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。山姆 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗激勵員工 ★ 沃爾瑪擁有近４０萬員工 。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一 分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 “ 填妥訂單 — 各分店訂單匯總 — 送出訂單 ” 的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，2020多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫 到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。這套 “ 不停留送貨 ” 的供貨系統(tǒng)共包括三部分： １．高效率的配送中心 —— 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 “ 天天低價 ” 的最有力的支持。 ★ 完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。 ” 所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號： “ 銷售的商品總是最低的價格 ” ，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店 。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ★ 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ★ 送貨服務(wù)。 ★ 商務(wù)中心。 ★ 免費咨詢。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積１2020多平方米，有近４００個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約１５０個停車位。正是 “ 事事以顧客為先 ” 的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 ” 沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東 西就是了。 沃爾頓曾說過： “ 我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。沃爾瑪堅信， “ 顧客第一 ” 是其成功的精髓。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。二、使用領(lǐng)先的信息技 術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本。 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。 １９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為４６％，即使在１９９１年不景氣時期也達３２％。山姆 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 據(jù)法新社報道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其2020財政年度的收入超過了２２０ ０億美元?！? 來源：中國商報泰勒說，當二手車交易量 上升時，合作伙伴就會來加入。”伯納德說。 伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補充說，作為年銷售額 2020 億美元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗。 阿斯伯雷汽車公司已在全國銷售了千余輛新車和二手車。 萊文遜說，顧客可以從“不二價汽車銷售店”買車， 5 天內(nèi)可以退車退 款；30 天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對車不滿意。萊文遜說，車的平均零售價在 15000 美元左右。 廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報宣傳，艾倫說。 每個汽車銷售店將有 60 至 100 輛國 內(nèi)外轎車、皮卡和運動多用途車。 沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪 5 家超市可以擁有“不二價汽車銷售店”。沃爾頓是一個從不浪費機會的人。伯納德說。 “如果這一計劃得以實現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實施這一計劃。艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū) 5 個超市旁邊的地盤用于二手車交易，時間為 6 個月。 來源：新財經(jīng) 零售巨頭沃爾瑪集團涉足二手車經(jīng)營 20200514 世界上最大的零售業(yè)巨頭 —— 沃爾瑪零售集團公司將嘗試二手車經(jīng)銷。 *顧客總是對的， 顧客就是 ，顧客就是老板 后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼 (WalMart Cheer)中。 *顧客也有姓名 沃爾瑪倡導(dǎo)對顧客直呼其名。 *委屈獎 面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著 “ 歡迎光臨 ” 。鮮食部門也有 “ 顧客服務(wù)三原則 ” ，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。 *收銀七步曲 收銀時要符合七個要求，包括說 “ 您好、謝謝 ” 等。 * 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是 “ 服務(wù)顧客 ” 。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說 “ 不知道 ” 。 *三米微笑 沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。 *草根會議和基層調(diào)查 每隔一段時間，店里都會舉行 “ 草根會議 ” ，隨意抽取各部門員工了解情況。盤點中，專門的人負責(zé)掃描，另一些人負責(zé)錄入，再有一些人負責(zé)復(fù)查等工作。盤點公司一般只派兩三個人負責(zé)一家店的盤點工作，他們帶來專用的盤點機，盤點機和沃爾瑪?shù)恼麄€系統(tǒng)相連，自動進行信息傳輸和計算。比如，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會扔掉大量炸剩的面筋，而當?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個新條碼，幾分鐘的時間就創(chuàng)造出一種叫做 “ 口口脆 ” 的新商品。 * SWAS 店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責(zé)的區(qū)域就是一個 “ 店 ” ，每個人就是自己店的總經(jīng)理。公司授權(quán)不同級別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢到更多的信息。 *無紙辦公 沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實現(xiàn) “ 無紙辦公 ” ，就是說，單憑先進的電腦系統(tǒng)就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計和記錄之類的紙上工作。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易 提價難。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是 “ 天天平價 ” 而是 “ 天天變價 ” 。 *天天平價 在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。說它不對，是因為很多 時候，省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理成本。這種說法既對也不對。在大連店舉行的一次 “ 趣味運動會 ” 上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型 —— 本來就是一個象征，所以大家并不介意。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。每次開新店之前，都會有建設(shè)隊的美國專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人 —— 多待一天可就多一天開支呀！ 我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。 沃爾頓外出時都經(jīng)常和別人 同住一個房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把 “ 老爺子 ” 的傳統(tǒng)發(fā)揚光大。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。而最簡單的辦法，當然莫過于從我們自己身上揩油。我記得沃爾瑪剛開進大連，就喊出為大連市民 “ 每人漲一級工資 ” 的口號，實踐證明這并非?？?。 從自己身上揩油 按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的 %，沃爾瑪則只占到 %。仔細想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當然不會花錢請人做廣告了。但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能 “ 近水樓臺先得月 ” ，就是對顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈送一張廣告 —— 真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財務(wù)部的。 零成本促銷 “ 五 我想， “ 飛鷹行動 ” 很好地說明了交 叉培訓(xùn)的作用 ——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有機會勝任多種工作。所以關(guān)鍵時刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺。國慶節(jié)的時候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了 “ 長法棍 ” ；北方營運總監(jiān)笑容可掬地當上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運到賣場